企业文化建设交流

河北省工商联民营企业 文化建设经验交流材料

以人为本 强化内功 沉着应对危机 打造文化畅达

——承德市河北畅达集团有限公司

在巍巍燕山的北部有一座历史文化名城，这就是被誉为紫塞明珠的“承德”，河北畅达集团就是其中的一员。

集团始建于2002年，创始人即现任的董事长兼总经理王贵玉，当年用借来的10万元创业，历经不到8年的发展，目前有9个子公司，注册资金1.33亿元，资产总额5.4亿元，有员工1200名，经营范围涉及矿业、油松花粉系列营养保健品开发利用、印刷器材、信用担保、文化艺术、运输、餐饮、旅游等，成为以矿业为依托、以油松花粉营养保健系列产品为龙头、多元支撑的民营企业集团。特别是自2008年9月以来，在许多企业经济下滑，不得不停产或倒闭的情况下，畅达集团2008年缴纳税金5587万元，同比增长27个百分点，员工年收入比上年平均增长8.7个百分点；
2009年1—5月上缴税金1000多万元，仍保持在本地民营企业的领先位置。

是什么使畅达集团获得如此快速的发展，并跻身于同行业的佼佼者？是什么使畅达集团临危不乱，绝处逢生，保持运转？是强势的企业文化下形成的规范管理成就了畅达的辉煌。

一、坚持科学发展观，完善经营机制

坚持科学发展观，提升管理水平，规范经营行为，是畅达集团始终坚持的经营理念。

首先，以开展学习实践科学发展观活动为契机，通过动员大会、标语、宣传展板、演讲比赛、形势报告会、出刊《畅达简报》、

1 编辑《知识百问》、召开“应对危机、科学发展”恳谈会、设立建议箱等载体，使员工清醒的了解当前经济形势，客观认识国际金融危机对本企业的冲击和影响，树立员工应对危机的信心，提高变消极为积极、变被动为主动、变挑战为机遇的能力，为迎接挑战、科学发展奠定思想基础。

二是重视人才，尊重人才。畅达集团从家族企业起步，几年来，逐步打破旧的管理模式，走出制约发展的管理瓶颈，其中体会最深的就是人才的重要，所以，在企业经营受到严峻挑战时刻，集团仍然把人才放在重要位置。结合企业实际情况，从社会高薪招聘企管、科研、技术等人才，一视同仁，倡导能者上、庸者让的用人机制，营造和谐的选人用人环境，积极采取合理的薪酬激励机制，留住骨干人才，使企业管理水平更上一层楼。

三是建立健全制度。面对危机，暴露出企业经营中存在的一些问题，集团投入大量人力、物力、财力，建立健全各项规章制度和操作规程，先后制定了各岗岗位责任制度、重要部门和岗位的管理制度、生产各环节的操作流程等80余项。在企业经营中，严格遵守国家的法律法规，集团及其子公司分别通过了ISO9001质量管理体系认证、ISO22000食品安全管理体系和“保健食品良好生产规范（GMP）”三个认证。

四是充分发挥党团工会组织作用。组织开展多种竞赛、评优、创建以及文化娱乐活动。同时注重培养、发展新党员，已有11名同志加入党组织，调动全体员工的积极性。党总支被市委评为“先进基层党组织”。

二、调整发展思路和战略，沉着应对经济危机

在这次席卷全球的金融风暴中，畅达集团矿业系统也没能独善其身，因市场价格持续走低，产品滞销，资金周转受阻，企业

2 经营经历着严重挑战。然而，畅达人并没有随波逐流，而是激流勇进，沉着应对，正向集团董事长兼总经理王贵玉所说：“在危机面前，更是打造、升华企业文化的有利时机，要依靠积极向上的企业文化，磨炼员工的素质，提升企业战胜危机、突破困境的应变能力。”畅达集团坚持沉下心来，寻找自己的应对之策，在“危”与“机”面前昂首向前，以坚定的应变能力超越自我，渡过寒冬。

首先集团高层经过深思熟虑，反复研究，做出了创新管理模式，调整产业布局，突出盈利增长点，保运转、不裁员、保工资的决策，同时在生产管理、原料采购、产品设计、市场营销等方面进行创新与调整，使之更贴近运营与市场实际。

同时，采取有效措施开源节流、增收节支、降低成本，重新审视查找以前被忽视了的成本管理的薄弱环节，削减不必要开支。集团召开专题会议，研究制定挖潜增效具体措施，引导各分公司、部门紧密联系实际，牢牢抓住成本管理这个“牛鼻子”，在降低成本上下功夫，向精细管理要效益。压缩办公费、招待费、小车管理费，倡议员工以大局为重，从节约一分钱做起，千方百计把成本降到最低。各子公司成本管理由原来月清月结变为日清日结，随时为领导提供决策依据，矿业公司通过提高球磨机台效和设备作业率等措施保产量、降成本，成本核算工作登上新台阶。

另外，注重开拓市场，加大销售力度。修订完善营销管理办法，提高绩效工资含量，实行目标责任制，调动营销人员销售积极性。

三、以人为本，稳定队伍，和谐发展

走进河北畅达集团“创造最佳业绩，快乐实现自我”的红色大字便会映入眼帘。员工们服装整洁、精明干练，一张张写满镇

3 静、专注神情的笑脸，让人看不到经济危机的阴影，而是焕发出一种发自内心的振奋，体现出一种不同反响的精气神，感受到畅达所特有的文化氛围。

第一，同舟共济，共度难关。畅达高层清醒的认识到，应对当前金融危机，员工是财富而不是包袱，企业更应该视员工如亲人，从各个方面给予关心关怀，同舟共济，共度难关，只有这样才能赢得人心，增强企业的凝聚力、向心力，从而摆脱困境，向更高的目标迈进。畅达集团把保生产、保运转、保就业作为第一要务。虽然目前集团矿业生产处于亏损经营，但是畅达人相信：有党和国家的坚强领导，有优惠的政策支持，有企业自身的挖潜增效，一定会冲破“黑暗”，度过危机。为此，集团始终不忘社会责任，始终不忘顾全大局，宁可亏损也要保运转、保就业，认真履行“共同约定”。为了妥善安置矿业富余人员，组织员工进行综合素质、营销知识培训。目前，80%的员工仍在原岗位工作，20%的员工由集团在子公司之间调整转岗就业，并全额为员工缴纳各种劳动保险，按时足额发放工资，逢传统节日为员工发放福利物品。员工说：在畅达集团工作着舒心，生活着放心。

第二，加强培训，提升素质。优秀的员工需要优秀的团队锻造，需要优秀的企业文化来凝聚。经济危机之时，更需要高水平的员工。“创建学习型畅达，培养知识型员工”是畅达集团的文化经营理念。为此，加大对员工的技能培训和企业文化建设力度，狠练内功，锻炼团队，提升能力，厚积而薄发。先后投入200多万元加强培训的硬件建设，购置学习资料及图书1000多套，印制学习教材2000余本，聘教授到集团讲学，系统了解当前经济形势及应对措施。同时，选派中高层管理者到清华，北大等高等学府进修学习，了解当前国际动态，更好的为企业发展献计献

4 策。利用集团建立的清华远程教育平台，组织员工收看学习，实施了员工自学成才奖励办法，形成了浓厚的学习氛围。尽管今年的就业形势非常严峻，但畅达的员工从未感到恐慌，因为他们精神是富有的，并对畅达充满坚定信心。2008年以来，集团举办各种培训班8期，培训1000余人次，派到外地培训深造12人次，有50人参加在职学历教育，形成了浓厚的学习氛围。集团被劳动局、总工会、企协评为“AA级劳动关系和谐企业。”

第三，寓教于乐，创造和谐的工作氛围。开展专题演讲比赛、劳动竞赛等灵活多样的形式，把文化活动与企业发展相互融合，投资100余万元建立了“职工之家”，包括员工活动室、培训室、荣誉室、棋牌室、图书室、健身房、篮球场和多功能厅等，提升了全员的凝聚力和向心力。集团每年都定期组织员工到全国各地旅游，使员工既开阔视野，又增强了团队精神。

四、真情奉献爱心 责任重如泰山

“发展思源，回报社会”是畅达集团的又一文化理念。几年来累计向社会慈善及公益事业捐款1200多万元。其中2008年金融危机以来捐款捐物150多万元。

一是依法经营，诚信纳税。多年来，集团坚持按期缴纳全部税款，即使在企业资金出现紧张时，仍然及时缴纳税款，这已成为企业一条不容置疑的规矩。仅2005年以来，缴纳各种税金1.5亿元，被评为A级纳税单位。

二是解决劳动就业。集团自成立以来，利用矿业、营养品等各个产业安排700多农民剩余劳力，每年通过油松花粉项目带动4万多农户增收脱贫。2009年被团省委、市委、县政府确定为“青年创业就业见习基地”，已有10名青年进入畅达见习上岗，而且享受畅达正式员工同等待遇。

5 三是积极参加社会公益活动和新农村建设和“乡风文明”建设。与市委宣传部、市文化局、团市县委等部门举办“畅达杯”首届农民艺术节、新农村电视知识竞赛、科学发展观演讲比赛等；
出资铺路架桥、修建公园、公厕，安装路灯；
集团还选定两个贫困村作为扶贫点，帮助他们修建公路、建小学和村部；
经常都到企业周边村镇和扶贫点开展“送温暖”活动，送去米、面、油、现金，到生病的孤寡老人家问寒问暖、排忧解难。

四是扶贫济困，资助弱势群体。集团多次为市、县、村小学捐资助教，改善办学条件，资助贫困学生，还在承德县两所中学设立了“王贵玉教学奖励基金”。在团市委“希望工程”设立畅达基金，2008年以来通过畅达基金捐款70万元，救助24例。

五是爱心奉献，情系灾区。2008年汶川地震，当时在山东公出的王贵玉立即决定为灾区捐款50万元，并于当日将这笔善款汇往中国红十字总会，委托他们将款项转往灾区。随后集团组织了所属9个公司募捐动员大会，自发成立了抗震救灾领导小组和志愿者队伍，组织员工加班加点为抗震救灾官兵及志愿者生产了价值100多万元可以提高免疫力、抗疲劳的“畅达”油松花粉营养保健品，通过市民政部门发往灾区。集团及员工先后捐款捐物170余万元。董事长王贵玉还经常与四川灾区儿童联系沟通，送去关怀和问候。

这就是畅达集团的企业文化，内提素质，外树形象，实现了企业和社会的双赢！

二00九年六月十六日

文化成就信誉

满意创造价值

江苏省扬州汽车运输集团公司

江苏省扬州汽车运输集团公司（以下简称公司）建于1949年，为国有大中型企业，全国道路旅客运输一级企业。经营领域覆盖道路旅客运输、公共交通、城市出租、汽车修理、商贸旅游、职业培训等多种产业，为扬州地区规模最大的公路客运龙头企业。集团下辖17个分公司、12个子公司，现有职工2000余名，总资产7亿多元，各种营运车辆近1000辆。经营公路客运线路128条，辐射17个省和直辖市，日发班次1200余班次，年发送旅客750万人次；
公交线路11条，年运量达2700余万人次。2003年6月通过ISO9001：2000国际质量体系认证，为扬州市国资委系统重点监管企业。

交通部《交通文化建设实施纲要》发布后，在交通运输企业中掀起了企业文化建设高潮。公司积极响应号召，启动并推进企业文化的策划、实施工作，在建设企业文化的过程中，时刻铭记“奉献社会、造福员工”的企业使命，努力践行“满意创造价值”的核心价值观，遵循以人为本的发展理念，弘扬“团结、奉献、创新、超越”的企业精神，形成了完整、严密、和谐的企业文化体系。经过几年的不懈努力，企业文化建设取得了丰硕的成果，公司先后荣获“全国道路运输百强诚信企业”、“全国实施卓越绩效模式先进单位”、“全国实施用户满意工程先进单位”、“全国厂务公开民主管理先进单位”“全国质量管理小组活动优秀企业”、“全国企业文化建设示范基地”、“中国文化管理十佳单位”、“全国模范职工之家”、“江苏省五一劳动奖状”、“江苏省和谐劳动关系模范企业”、“江苏省放心消费示范点”、“江苏省安全生产诚信企业”等称号，获得“中国用户满意鼎”。下属扬州汽车站为“全国道路运输百强诚信客运站”、交通部“文明汽车客运站”、“江苏省文明单位”。公司开展的企业文化建设对企业产生了全方位的、深刻的、长远的影响，促进了企业的科学发展和快速发展。

一、精心策划，全面实施，发挥领导的表率作用

企业文化建设是一项长期性的工作，短期内不能创造出经济效益，而企业文化建设的基础性工作需要很大的投入。所以，行政领导的作用是企业文化建设取得成功的最关键因素。公司成立了企业文化策划委员会，主要领导亲自抓、亲自推动，专设企业文化策划处负责日常策划工作，聘请专业的品牌策划公司进行企业文化理念（MIS）、行为（BIS）、视觉（VIS）三大系统的全面策划,提炼公司60年企业文化的精髓，归纳出公司核心价值观——“满意创造价值”，并层层展开核心价值观，形成了公司的企业文化体系。

在企业文化建设过程中，公司领导身先士卒，对企业的发展有长远的战略思考,提出建设本企业文化的独到见解。领导带头学习企业文化知识,亲自参与文化理念的提炼,指导企业文化各个系统的设计,通过领导者的人格魅力和管理艺术,感染和影响员工,推动企业文化建设走向成功。2009年公司被评为“全国企业文化建设示范基地”，总经理时雨、党委书记吴忠俊被评为中国企业文化建设杰出贡献者，时雨总经理当选为中国企业文化促进会副会长。

二、构建形成严密、完整的企业文化体系

公司在挖掘传统文化的基础上，结合企业生产实际、行业特点、服务需求和职工诉求，提炼出满意创造价值的核心价值观，并构建起以内层（核心价值观）、中层（企业制度文化、行为文化）、表层（视觉识别系统）三个层面为框架的企业文化体系。

1、从精神文化层面看，形成了以理念识别系统为核心的扬汽文化体系

企业理念识别系统，是企业形象识别系统中关于精神文化层面的识别系统，是CIS整个系统中的核心与灵魂。公司精心设计了以18个基础理念为核心的理念体系并扩展到应用理念体系和延伸理念体系，组成了完整的企业文化理念系统。

核心价值观是企业应明确并向社会公示的最为关键的价值取向，是公司理念体系的核心和主体，是企业为实现愿景、承担使命而提炼出来并予以践行的价值标准。公司根据主营业务以服务为主的特点将核心价值观确定为“满意创造价值”。

满意：是以满足需求、以人为本为指导方向，要求做到：客户满意、员工满意、市民满意、政府满意。

创造：是以实现满意服务为目标，不断超越自我、超越同行的创新活动过程。包括：服务创新、标准创新、管理创新和文化创新。

价值：是指实现满意服务前提下多种价值共同实现的价值体系，包括客户价值、员工价值、公司价值和社会价值。

核心价值观的确定为公司企业文化建设总体目标指明了方向。有了共享的核心价值观，企业文化获得了强盛的生命力，企业文化的策划也得以有条不紊地展开。

2、从制度文化层面来看，编制了公司企业文化体系的主要载体——《扬汽文化大纲》

经过一年多策划，公司近60年的丰富文化资源得到全面梳理和归纳，形成了完整的企业文化体系，体系以《扬汽文化大纲》的形式与全体员工见面。大纲为系列读本，包括《理念篇》、《行为篇》、《视觉篇》和《管理篇》四册印刷读本。其中，《理念篇》包括18个基础理念及释义；
《行为篇》包括员工行为规范、行为礼仪、品牌策划等内容；
《视觉篇》包括视觉识别系统的370个策划项目；
《管理篇》全文104万字，940页，主要反映以管理制度为主体的制度文化，包括18篇管理制度、1篇质量管理培训教材、1篇企业发展简史，精心选取了本司近60年来成功的企业管理规章制度和方法，内容覆盖了所有管理层次和工作环节，为今后各项管理工作提供了具有典型性、规范性、实用性的操作规范。《管理篇》发至主要管理岗位，供各级管理者借鉴和执行，同时编写出精简版的《员工文化手册》，发至全体员工，作为操作实践中直接使用的作业指导书。

3、从物质文化层面来看，形成了规范、统一的视觉形象

公司近年来根据视觉识别系统的常用标准规范了企业内部及各二级单位的企业标识形象，完成了绝大部分营运车辆的视觉改型换色计划。完成了公司机关及二级单位视觉识别系统的更新，制作文化小卡片、设置桌卡、发放书签，共制作了近千块企业文化展示牌，近百块企务公开栏，添置相关的视觉识别系统设施。公司参照CIS企业识别系统里的服装颜色标准和样式设计示意图，为公司员工量身制定了工作服。员工在工作时间、工作场所一律按要求穿着公司为员工统一量身制作的企业服装。

三、加强企业文化载体建设，丰富文化活动

公司对文化活动不断创新形式，不断开展企业歌曲卡拉OK大赛、岗位练兵、趣味运动会等活动，连续组织了“满意在交通、满意在扬汽”、“文明礼仪伴我行”、“放心消费”、“走进扬汽、感受春运”、创建“工人先锋号”等主题活动，全面展示企业精神风貌，推动企业文化活动的深入开展。编写了窗口岗位行为规范歌和以企业文化主要理念为内容的企业歌曲《扬汽之歌》，印制了十大理念和扬汽之歌歌词卡片发给每位员工，要求职工会背会唱。2009年举办《扬汽文化演唱竞赛》，全司共有300多名员工参与，在传唱企业歌曲的同时更好地宣传和贯彻公司的文化理念。同年建成了一个集举行会议、教育培训、视频演示、各娱乐文化活动于一体的多功能厅，大大地拓展了职工开展各项活动的空间。

为促进企业文化落地工作做到实处，公司制订了推进计划，按步骤实施推进，并实行目标责任制管理。以目标责任制考核为抓手，定期对《目标责任制考核办法》进行修订完善，形成了包括企业文化、服务质量、安全管理、文明创建等在内的85个大项、269个细则的考核管理系统，每月12日由集团考评小组动态考核，对各部门和各单位的企业文化、经济业绩、质量目标、顾客满意率、工作成效逐项评价，逐条打分，绩效挂钩，奖惩兑现，促进了考核管理的标准化、规范化。同时制定了《企业文化建设项目实施和考评办法》，对企业文化落地的各项工作进行量化考核。通过建立并落实严密的考核监管体制，集团企业文化、安全管理、质量管理、财务管理、人力资源管理等各项基础管理更为扎

四、加快亚文化体系建设，推动企业文化建设向纵深发展

1、以质量文化为主线，塑造特色服务品牌

在理念系统落地实施过程中，重点放在质量理念的宣传和贯彻活动上，通过宣传和树立质量认识，分析质量本质、认识质量价值和质量责任，确立了构建质量文化的思想基础，在此基础上提出基本质量理念：

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安全、快捷、方便、舒适；

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质量必须满意，满意体现价值；

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质量是企业的生命线，质量文化是企业文化的基础；

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质量是由顾客来评价的，必须以顾客为关注焦点。

公司围绕质量理念持续不断地组织QC小组活动、用户满意服务明星创建活动、质量操作竞赛、岗位练兵、用户满意优质服务季竞赛等活动，不断促进增强质量意识。根据质量文化活动的特点，在互联网上开设了质量管理网站、论坛和博客群，用以共享质量文化经验和交流体会，使之成为创建活动、质量管理活动和企业文化活动的又一个重要阵地。

公司将这些活动统称为“提升质量文化、确保用户满意”活动，并确立“年年活动、年年创新、年年进步”的活动目标。活动中培养出驾驶员张彤、服务员陈香、徐美玲等一批国家、省、市级劳模和服务明星；
在首届全国交通行业“宇通杯”机动驾驶节能竞赛中，公司荣获“节能优胜企业奖”，驾驶员金涌在个人竞赛中取得了一等奖(第三名)；
公司连续获得国家、省、市级优秀质量管理小组活动优秀企业称号，获8项国优小组、25项部、省级优秀质量管理小组称号；
2008年度被评为为全国用户满意工程先进单位，张彤驾驶班被评为为全国用户满意服务明星班组。在质量文化推进活动中，3名同志被授予“扬州市五一劳动奖章”，快客公司上海驾驶班班长张彤的“四段式工作法”荣获“扬州市十佳工作法”， 2010年光荣当选全国劳模，扬州汽车站服务员徐美玲当选交通运输部劳模。扬州汽车站荣获“全国道路客运百强诚信客运站”称号。这些成绩，既是对我们工作成果的褒奖，也为我们推进企业文化建设向纵深发展提供了强大的精神动力。

2、注重突出廉政文化建设

公司把廉政文化全面纳入扬汽文化体系。把企业道德观确定为“诚信、守法、顺道、重人”，在此基础上普及廉政知识，培育廉政意识，引导干部员工在发展中树立尊廉崇洁、积极向上、无私奉献的责任感、使命感；
把《各级干部廉洁自律规定》、企业廉政建设“五项禁令”及“处室人员工作规范”等一系列制度编进《扬汽文化大纲》，以立法的形式确定下来；
并将“五项禁令”印制成卡片，发放到每个干部职工手中；
公司与各单位、各部门签订了《党风廉政建设责任书》；
修订了《企务公开实施细则》，涉及重大决策、干部管理、经营承包、物资采购、用工分配、职工福利等工作，做到及时公开，同时通过公司网站、《动态月报》、《扬汽简讯》等多种渠道发布信息，及时公示，接受监督，促进企务公开工作规范化、制度化、法治化。公司多次被评为“扬州市企务公开先进集体”，2007年被评为“扬州市廉政文化建设示范点”，并获得“扬州市廉政文化活动优秀奖”，09年被评为省级示范点。

为丰富廉政文化活动，公司建成了廉政文化活动室，印制了廉政书签发至全体员工，举办了廉政文化卡拉OK大赛，廉政格言硬笔书法比赛，开展了观看反腐倡廉录像等丰富多彩的文化活动，努力使廉政文化渗透到企业的每个角落，使廉政文化得到员工的理解、认同、遵守和执行，激发了廉政文化和扬汽文化的渗透力、驱动力。

3、建立起“安全第一、预防为主、综合治理”、“珍惜生命，文明行车”的运输企业安全文化。

一是安全物质文化。近三年来集团公司车辆更新改造２９３辆，投入资金１．１３亿元，持续加大客运车辆技术升级力度和更新速度；
成立了监控中心，建立了大屏幕视屏，普及了汽车行车记录仪和GPS卫星定位系统监控，通过实施24小时全天候监控，增强了道路交通安全管理的可视性和可控性。二是安全制度文化。公司的安全制度文化建设表现于对企业安全运输责任的落实，对国家劳动安全与交通法规的认识和理解，对自身安全运输制度和标准体系建设的绩效认可等方面，能对员工在日常行车中的行为起到一定的规范和控制作用，也在一定程度上体现企业对运输安全的关注程度。a）建立岗位安全责任制，落实安全工作责任。相继出台了各级安全管理职责。b)坚持突出“一把手”在安全工作中的作用，通过领导抓、抓领导，坚持把安全运输放在第一位。c)不断调整和制定新的安全规章制度，实施驾驶员内部上岗证和流动安全情况移交卡制度。三是安全精神文化。多年来，公司坚持提高职工对安全运输的认识，变“要我安全”为“我要安全”，通过各种形式的宣传、教育，提高职工“我会安全”的技能，努力实现职工安全运输的自我约束。在长期的安全生产工作实践中，我司涌现了一批又一批安全行车的先进单位和个人。目前，在岗已安全行驶200万公里的驾驶员有3人，150万公里的驾驶员有30多人，100万公里的驾驶员有60多人。安全行车2000天的车队有2个，1500天的车队有3个，1000天的车队有4个。四是安全价值文化。安全运输是运输企业生存和发展的永恒主题。面对市场经济的挑战，公司始终将实施安全运输作为企业的第一要务，党、政、工领导、各级安管干部和全体一线职工不断学习胡锦涛总书记以及其他中央领导同志对安全生产的一系列重要指示，公司内部持续不断开展了“安全与社会”、“安全与家庭”、“安全与生命”等的思考与讨论。

4、强化班组文化建设

以班组为单元，以班组文化活动为起点，连点成线，以点带面，从我做起、从每一天做起，才能有效推进企业文化的全面落地。为推动班组文化建设，公司在车站设置了各班组的文化活动园地，“职工之家”也都相继落实完善。现在已涌现出扬州汽车站综合服务组、快客服务组、快客分公司张彤驾驶班、吉祥分公司1035爱心车队等一批企业文化建设先进班组。

快客分公司张彤驾驶班班长张彤总结出 “四段式驾驶工作法” （即：出车前，要细心：检查车况美环境。提前30分钟到岗，检查车容车貌、车辆安全机件、服务设施，开启空调，保持适宜温度。迎客时，要热心：扶老携幼语文明。旅途中，要专心：按章行车眼耳灵。行驶中严守交通法规，集中精力，谨慎驾驶，按章操作，确保安全。到达后，要尽心：答问指路多提醒。到达终点后，致欢送词，提醒旅客清点好随身携带物品，开启行李舱，帮助取行李。耐心解答旅客问询，尽心解决旅客难题。）被评为“扬州市十佳工作法”；
班组设立了文化活动室，经常组织班组成员开展多种形式的文化活动；
班组还结合“党员示范岗”的特点，制定了党员示范岗服务规范，赢得了旅客的赞扬。张彤驾驶班QC小组每年组织发布质量管理成果，先后获得市、省、部、国家级优秀成果奖。

扬州汽车站快客服务组和综合服务组以“全心全意为旅客服务”为宗旨，从“诚信服务”到“特色服务”，不断创新服务方式，提升服务品质，确保了旅客舒舒服服的候车，轻松愉快地登程，先后获得“省级青年文明号”、“市级文明班组”、“学习型先进班组”、“全国巾帼示范岗”、省“用户满意服务明星班组”、全国质量信得过班组等荣誉称号，被广大旅客誉为“扬州窗口行业的又一道美丽风景线”。

全国公映的影片《江北好人》就取材于吉祥分公司1035爱心车队，它是由15名驾驶员自发组成的一个活动小组，他们以 “文明行车、热情服务、扶危帮困、见义勇为、无私奉献”为活动宗旨，三年来，队员们无偿服务人均30多个工作日；
每人每月拿出30元用于公益活动，帮助弱势群体；
主动上交乘客失物和现金价值10万余元；
主动向困难学生和学校捐献人民币五千余元；
队长贝建勇被评为“江苏省用户满意服务明星”、爱心车队被评为扬州市和江苏省用户满意服务明星班组。

5、打造一流的车厢文化

作为旅客文化生活的重要场所和思想文化宣传的重要阵地，客车承载的已不仅是单一运送旅客的功能，打造文明、健康的车厢文化已经成为社会主义公共文化建设和交通运输行业精神文明建设重要组成部分。通过加强车厢文化建设，不仅提高了客运服务水平，也提高了班线的经济效益和班线品牌的美誉度。

开展车厢文化建设的班组根据集团公司企业文化视觉识别系统的要求，在车厢内醒目位置放置统一制作的有企业标识的铝制警示牌，提醒旅客在车厢内不要吸烟、不要携带危险品，保管好自己的贵重物品。驾驶台始终保持干净整洁，除线路牌和必要的物品外，不放置个人物品和其他杂物。还在车厢内公示运管监督电话和旅客投诉电话，在车厢内悬挂《旅客意见簿》，主动接受旅客的监督。为方便乘车旅客，在“便民盒”中为旅客准备了常用药品、针线、创口贴、小剪刀和城市地图等等。为保证车厢内空气清新，适时喷洒空气清洁剂。并免费向旅客提供一次性纸杯、方便袋等便民用品。

为了给广大旅客提供舒适的乘车环境，班组成员每日收班后及时清洗车辆，更换座椅头套，对车辆的卫生等情况逐一进行检查。班组对车厢内安装的行车记录仪和GPS系统进行定期维护，及时将相关信息传送给分公司数据分析和监控人员，协助他们采集、分析动态数据，使车辆始终处于受控状态，确保旅客安全。

班组驾驶员按企业文化行为规范的要求统一着装上岗，保持仪表整洁、企业服清洁、无皱褶，出车时佩戴好上岗证、工作证、工作手套。规范礼貌用语，班车发车前向旅客进行文明喊话和安全提示，交待旅行注意事项。发放《途中旅客意见测评表》，并在每一趟的班车上临时聘请“旅客监督员”，对班车全程行风进行监督。

为提高旅客出行质量，班组利用车上的影像系统在行车适时播放宣传企业形象和宣扬社会主义精神文明的影视节目。常播放公司统一制作的公司企业文化宣传片，安全文明宣传短片，向旅客宣传旅行常识及往返两地的风土人情和旅游景点的旅游宣传片以及健康、文明的娱乐节目。各种影视片的播放，既丰富班组的服务内容，又给旅客带来了视听享受，消除了出行的寂寞与疲乏，更成为班组开展车厢文化建设的有效手段。

企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念；
不是行为方式，而是指导行为方式的范文；
不是人际关系，而是人际关系所反映出的处事哲学；
不是工作、服务，而是对待工作、服务的态度。它植根于企业的一切活动中，拔高于企业的一切活动之上。先进的企业文化对企业的发展和进步，对增强企业竞争力有巨大的推动作用。公司针对企业文化所具有的独特性设计出扬汽文化的个性，把2500年历史的扬州地域文化和交通运输的行业文化融入企业文化之中；
根据企业文化的稳定性和继承性发扬本企业60年的文化传统，扬其精华，去其糟粕；
依据企业文化的发展性确定持续改进的目标，不断创新，持续发展，从而全方位调动了企业文化的导向、激励、约束、发展、凝聚、美化、协调六大功能，全面提升了企业管理综合水平，“内炼筋骨、外塑形象”，为企业科学全面协调的发展奠定了坚实的基础。

苏嘉杭“和畅之道”企业文化的

实践与可持续发展

苏州市苏嘉杭高速公路公司

苏嘉杭高速公路始建于1999年7月，2002年12月南段正式开通，2003年11月北段投入营运，至2004年8月全线贯通，全长100公里，沿线设12个收费站、2个服务区。苏嘉杭高速公路是全省首条“以市为主”投资建设、经营管理的高速公路。几年来，公司在探索和实践“市管高速”经营管理模式的过程中，创造性地融合了“三个体系贯标”、“文明创建”和“企业文化建设”三条管理主线，如“鼎”之“三足”合力助推公司快速、健康、持续发展。公司先后获得全国、省、市和局多项荣誉。

一、企业文化建设的四个阶段

1．理念萌生阶段（1999年6月至2005年6月）。公司成立于1999年6月28日，到2009年，刚巧10周年。期间先后经历建设、建设与营运管理并行、纯营运管理三个不同阶段。无论是建设，还是营运管理，公司都十分重视培育、形成和积累各种传承苏州历史文脉，符合时代发展要求，适应高速公路建设营运规律的文化资源，如建设时期特别能吃苦、特别能战斗的奉献精神；
言必行、行必果、果必优的务实精神；
追求高起点、高效能、高质量的创优精神；
营运管理初期一流设施、一流管理、一流服务、一流效益的“一流”精神；
敢为人先的创新精神；
以缘为亲的团队精神；
精益求精的专业精神；
以客为尊的服务精神；
爱岗敬业的奉献精神；
合作共赢的协作精神，以及以人为本、以车为本、以路为本的“三为本”理念等，为企业文化体系的提炼和形成打下了坚实基础。

2．体系形成阶段（2005年7月至12月）。2005年7月，公司召开企业文化建设启动动员大会，正式启动企业文化建设工程，历经企业文化元素的调研收集、评估提炼、整合形成三个过程，最终形成以“和畅之道”命名的“一心三道”苏嘉杭企业文化体系，于2005年12月8日颁发了苏嘉杭企业文化纲领性文件《和畅之道企业文化蓝皮书》和阐述公司企业文化体系知识的专著《苏嘉杭之道》。

3．集中宣贯阶段（2005年底至2008年）。企业文化体系形成后，公司即确立了企业文化宣贯实践的长期总目标，并相应制定了宣贯实践的三年规划和年度实施计划。这个长期总目标是着眼于公司长远发展需要，围绕企业愿景目标，实现企业文化价值理念和行为规范的五个转化，即转化为员工的统一共识、转化为员工的自觉行动、转化为企业的运作规范、转化为企业的管理绩效、转化为企业的发展动力；
三年规划则根据激发公司内源动力的需要，实现员工价值取向与公司企业文化中的价值观高度一致，使公司成为同行中员工忠诚度最高，凝聚力最强的企业，实现社会效益、企业效益、员工价值最大化，为实现企业愿景提供支撑，彰显文化的核心竞争力；
年度计划主要立足公司营运管理实际需要，形成良好的企业文化学习氛围，提高员工对企业文化理念、内容、体系的了解、理解和认同，使体系渗透到公司管理各个层面和方面，培养员工的凝聚力、执行力和忠诚度，同时加强对外宣贯，重点是对“双同”（与公司有合作和合同关系的单位）单位的宣贯，以形成合力，共创苏嘉杭管理品牌。

4．常态管理阶段（2009年始）。到2008年底，经过三年努力，三年规划的各项目标任务基本完成，并取得明显成效，其标志是：（1）企业文化理念的文字表述基本为员工所熟知；
（2）企业文化理念得到员工普遍认同；
（3）企业文化理念日益成为员工的行为指南；
（4）企业文化理念渗透在公司的运营管理、日常工作之中；
（5）企业文化建设的成果推动各项工作的顺利进展和取得成效；
（6）企业文化理念在“双同”单位得到广泛传播；
（7）公司的企业文化得到社会的充分肯定，取得了多项荣誉表彰。三年宣贯实践规划的完成，标志着公司的企业文化建设阶段性工作告一段落，接下来，公司的企业文化建设将进入一个新的常态管理阶段。为此，公司在2008年底和2009年，着力抓了几件事：一是在国内同行中率先建立企业文化测评体系，根据测评模型，组织了首次企业文化宣贯实效的系统测评，形成测评报告及测评报告简本，为进一步深化宣贯实践活动提供翔实而有针对性的依据。二是对三年宣贯实践工作进行了系统总结，形成《苏嘉杭企业文化建设的实践和可持续发展》的调研报告，在此基础上制订了企业文化长效管理办法，保证进入常态管理阶段企业文化建设的持续发展。三是对企业文化蓝皮书进行修订和完善，形成第二版，在公司十周年庆时正式颁发。四是通过听取意见和建议，反复比对，更换了企业标志服、企业微章等视觉系统，以更有利于企业形象的展示。五是按长效管理办法继续搞好企业文化建设，主要有确定公司成立日为企业文化日、征集编辑企业文化理念故事集、更新企业文化墙和宣传画、组织再版蓝皮书学习、评选并公布企业文化建设年度十件大事、通过内刊宣传企业文化理念等。

二、“和畅之道”企业文化体系的基本框架

苏嘉杭的企业文化是以“和畅之道”命名的企业文化，它包涵了“和”和“畅”两个核心要素。这两个要素与各方面内容的结合，构成了苏嘉杭企业文化的完整体系。

和：就是要建设和谐共进的企业，要打造和衷共济的团队，要提供和善共赢的服务，要建立和合共荣的关系。

畅：就是要保障安全畅通的道路，要维护畅洁绿美的环境。要具有畅快的精神，去实现畅达的愿景。

苏嘉杭的“和畅之道”将精神文化、行为文化、形象文化融为一体，形成了“一心三道”的核心文化体系。

“一心”即“道之魂 的核心理念”，它明确了苏嘉杭公司的企业愿景、企业使命、核心价值观和企业精神等。提出企业愿景是“成为国内著名的高速公路专业化管理品牌”，企业使命是“路畅人和，以道达远”，核心价值观是“团队、创新、专业、卓越”，企业精神是“志同道合争一流”。

“三道”，一是“人之道 的员工文化”，它规范了员工的行为素养，包括“四美”----员工职业道德规范；
“五讲”----员工团队行为准则；
“六修养”----员工品行操守等。

二是“路之道 的管理文化”，它制定了公司管理的行为规则，包括公司的组织理念、管理理念、质量方针、环境方针、职业健康和安全方针等。

三是“车之道 的服务文化”，它确立了公司的服务宗旨，包括公司的服务理念、服务准则、合作理念、甲乙方理念等。

苏嘉杭公司构建的“一心三道”企业文化体系，来源于苏嘉杭公司多年来的文化实践，是苏嘉杭公司企业文化实践的提炼和升华。

苏嘉杭公司的“和畅之道”，不是空洞的教条，不是束之高阁的理论，而是每一个苏嘉杭人的精神指针，是指导企业运作的基本纲要，是员工行为的基本指南。

三、企业文化实践的功效

经过几年的宣贯实践，回头再看，愈加清晰地凸显企业文化的作用。公司企业文化建设工程的实施，形成了苏嘉杭文化的核心力，发挥了以共同愿景激励人，以先进理念武装人，以管理文化规范人，以服务文化熏陶人，以员工文化培育人的良性互动和整体效应，一支具有凝聚力、忠诚度、事业心的员工团队正在加速形成，这是企业发展的立足之基，力量之源、成长之本。

1．明晰了发展目标与路径。公司营运之初，首先制定了“一年强基，两年达标，三年争创一流（设施、管理、服务、效益四个一流）”的阶段性目标。经过两年多努力，到2005年初，三年目标已经基本实现。“企业向何处去”？这个现实的问题摆在公司面前。企业就象一艘航行于大海之舟，驶向何方，需要有一个明确的目标；
没有目标，就会随波逐流，漫无方向；
有了目标，才能齐心协力，朝着目标不断前进。在关键的时间点抓住关键的问题，把握机遇，开阔视野，博采信息，分析趋势，把脉未来，在公司的企业文化建设中首次对企业发展目标进行战略规划和科学决策，明确提出“成为国内著名的高速公路专业化管理品牌”的企业愿景，同时确定了“专业化、品牌化、连锁化”的发展路径，其中专业化是坚实基础，品牌化是自然结果，连锁化是追求目标。从此，企业发展有了明确的目标和方向。围绕这一总体目标，公司每年有年度目标，2006年提出“三大任务”、2007年提出“八个重点”、2008年提出“十项目标”、2009年提出“五个提升和24项举措”、2010年又提出“抓队伍、强基础、保畅通、提效益、树品牌”五项工作。这些年度目标，尤如登楼之梯，使公司每年都有新的发展和进步，每年都向实现总体目标迈出坚实一步。

2．促进了管理创新与完善。公司十分重视制度建设，营运之初先是制定了近10万字的《企业规章制度汇编》，保证了营运管理有序进行；
稍后，为使企业管理在更高平台上运行，迅速导入ISO9001质量、ISO14001环境、OHSAS18001职业健康与安全三大管理体系，并通过认证。企业文化体系形成后，在企业文化先进管理理念的指引下，在管理制度、管理机制、管理模式、管理手段、管理技术等方面进行创新和完善。到2007年底，公司通车营运五周年庆时出了一本管理成果集，内容涉及企业高层管理、生产营运、行政事务、人力资源、道路畅通、绿化养护、排障抢险、应急处置、环保安全、政治工作等，归纳出管理成果经验总结28篇，特色管理项目85项，大大提升了公司有特色专业化管理水准，公司获得全国卓越绩效管理优秀企业和特别奖、江苏省科技创新、群众性技术进步和苏州市质量管理金奖等多项管理荣誉。2010年，在外审基础上再版了贯标文件汇编。

3．提升了服务品质与档次。“服务态度亲和化、服务质量诚信化、服务行为规范化、服务手段智能化”的理念和“诚心、热心、专心、耐心、放心”的服务准则，进一步规范和提升了公司的服务水准。公司把所有服务类型进行细分，明确服务的目标追求，以“优美、畅通”作为行车服务标准；
以“快捷、文明”作为收费服务标准；
以“及时、便利”作为配套服务标准，并按专业化、精细化的要求，制定各岗位服务质量量化标准，推进6S现场管理标准化工作，改革星级服务明星评选办法，试行月度先进评比表彰，实行新绩效考核制度，建立录像审看系统，开展服务品牌创建活动，进一步推动服务程序规范和服务质量提升，为客户提供优质服务，展示了良好形象，赢得了社会声誉，公司再次获得苏州市文明单位标兵、江苏省客户满意服务明星企业和江苏省文明行业称号，并被评为苏州交通十大服务品牌和江苏省交通十大服务品牌提名奖。

4．凝聚了团队力量与智慧。员工是企业的主体，是企业最可宝贵的财富。“四美”、“五讲”、“六修养”员工文化的实践，起到了凝聚力量、融洽关系、提升素质、引发激情四个方面的作用，促进了员工的全面、健康发展，一支具有凝聚力、忠诚度、事业心的员工队伍加速形成，为企业发展奠定了牢固的组织基础。在2008年初的抗冰雪灾害中，这支队伍以大局为重的社会责任意识、严密的组织纪律性和高度的执行力、顽强的拼搏精神和连续作战能力、无私奉献精神和配合协作能力，都得到了充分的、集中的展现。这既是企业文化建设的成果，也是企业文化的实践，更是企业文化内涵的丰富。在这样一支队伍面前，任何困难都将被克服，任何困难都不能阻档企业发展的步伐。

5．推动了“双同”深化与发展。公司在营运初期的实践中，敏锐地觉察到高速公路的管理是综合性管理，必须各相关方密切配合，才能保证企业目标的实现，由此自发地形成了“双同”活动的雏形。企业文化体系明确提出了“同在苏嘉杭，同为苏嘉杭”的“合作方”理念和“互益互惠，共荣共赢”的“甲乙方”理念，有力地推动了“双同”活动的深化，在2006年初形成“公司高层统筹、四个层面协调、三个条线活动、九大举措并举、三种能力提升”的“双同”活动总体格局，通过向“双同”参与单位的宣贯，逐步走向理念认同，目标趋同，行动协同的目标，提升了高速公路应急情况处置、路产路权维护、服务品牌建塑能力，此后又向党建联协、联合巡查、基层一线等领域延伸和发展，2010年又按照“互利共赢”的原则和“速度、标准、形象、整顿”八字要求进一步向前推进，进一步强化和巩固了活动效应。

四、取得成效的原因分析

1．现实需要。高速公路企业区别于其它企业的一个显著特点，在于它是依附于特定的高速公路和政府批准的收费权限而存在的，省政府批准苏嘉杭高速公路的收费年限为30年。随着营运初期的新鲜感逐步消退，以年轻人为主体的员工队伍面临着现实的思考：30年收费期预示着企业的“短寿”、依附于100公里高速公路的苏嘉杭有何发展、不断重复的收费业务枯燥乏味、人的能力难有提升、个人职业生涯设计和才能发展“路在何方”？如果找不到回答和解决问题的途径，任何思想政治工作都会显得苍白无力，难有成效。在这个背景下，开展企业文化建设，有着重大的现实意义。公司的企业文化建设系统地成功地回答了企业发展中无可回避的四个重大课题：即以什么样的理念、打造什么样的团队、通过什么样的途径、实现什么样的目标。这些问题的科学回答，在很大程度上消除或缓解了员工的疑虑和困惑，让大家看到了目标和希望。

2．领导重视。企业文化建设需投入大量的时间、精力，资金也必不可少。没有领导，特别是主要领导的重视是难有成效的。领导的重视主要体现在几个方面：一是领导抓企业文化的意识强烈，把工作放在重要位置；
二是领导亲自规划部署，既有条不紊，又一着不让地扎实加以推进；
三是领导自身要有较高的文化素养，在企业文化理念的提炼和形成过程中发挥主导、核心、关键的作用；
四是要重视体系形成后的宣贯实践，决不能把体系束之高阁；
五是在宣贯实践中要发挥领导的表率作用，自已身体力行企业文化的各种理念；
六是在企业日常运行中把企业文化有机融合，无形渗透，做到“润物细无声”和“水银洒地无处不在”；
七是把企业文化的宣贯实践工作情况和取得成效作为对部门、个人评价的重要内容，并与相应的考核奖励挂钩。

3．机制完善。一是组织制度，建立由公司党委书记、总经理负总责，分管党务、精神文明建设的副职领导具体负责，机关各部门主要领导共同参与的组织领导制度，公司党政联席会是企业文化建设管理的决策统领机构，综合部为企业文化建设管理的日常工作部门，解决谁负责抓，哪个部门来抓的问题。二是工作制度，形成党委书记、总经理亲自抓，分管领导具体抓，各方面各层次协力抓的工作机制，明确机关各部门、公司各层级和工会、共青团等在企业文化建设中的职责、分工和工作内容。三是考核制度，把企业文化建设管理工作纳入目标管理体系，作为重要的目标任务，有计划安排，有实施步骤，有检查考核，在公司对基层的绩效考核、日常检查、中层干部的述职述廉和员工的评先评优中，都要涉及企业文化的内容。四是测评制度，建立企业文化建设测评体系，每隔一个时段（一般1至2年），对企业文化建设状况进行系统测评，找出问题和薄弱环节，加以整改、提高。五是经费保障制度，涉及企业文化建设所需投入，用预算管理和按实列支的办法，加以保证。

4．方法科学。要达到企业文化理念在员工中内化于心，外化于形，发挥作用，收到效果，要有科学的方法。在实践中主要应用了以下几种方法，形成了宣贯实践的合力。一是

教育培训的方法，如公司《企业文化蓝皮书》人手一册，1十1文化营集中培训，高速公路企业文化论坛，企业文化研讨、案例分析、“一日一问”、企业文化知识竞赛、企业文化大家谈活动，企业歌人人唱，各类活动中穿插企业文化知识抢答等。二是视觉强化的方法，如建立企业文化展示厅，公司虚拟网站展示，公司机关和站区队企业文化墙，企业文化宣传画，统一服装标识，VIS视觉识别手册的全面应用等。三是活动推进的方法，如企业文化理念故事征集，企业文化创新成果总结，发生在我身边的企业文化征文，以员工漫画形式编印企业文化图解集，重大活动中的企业文化因素分析，路车人摄影展和员工摄影集等。四是载体渗透的方法，如通车营运周年庆、综合竞技运动会，集体生日活动，思想政治工作研讨会，集体签订劳动合同，“双同”活动，集体年夜饭，正月初一拜年，爱心捐助，扶贫帮困，准军事化管理，季赠一书，青年志愿者等。五是工作结合的方法，如文明创建，营运特情汇编，收费十六字操作法，微笑服务练习十八法，技能等级考核，业余维护员聘用，服务承诺和便民措施，党团员亮证服务，服务标准量化，6S现场管理标准化，服务明星和月度先进评选，班长竞聘等。六是考核测评的方法，建立测评体系，列入工作考核。

5．员工认同。企业文化体系能否起作用、起到何种作用、作用程度如何？关键在于企业文化理念能否为员工所认同。苏嘉杭企业文化得到了员工的高度认同和肯定，具有扎实的群众基础。首先它不是领导者的空想，也不是咨询单位从外部移植而来，而是植根于企业这块沃土，是苏嘉杭短暂历史中文化的沉淀和积累。其次它在内涵和外延上具有鲜明的高速公路企业特色和苏州地域特点，符合时代发展的要求和趋势，满足员工对未来的期待和热盼，因而具有强大的生命力。第三，这一文化体系的形成是全体员工智慧的结晶，广大员工是这一体系的主动参与者、创造者，而不是被动接受者，所以大家都倍感自豪和珍惜。第四，在宣传的口径上，公司特别强调，作为个体，对公司的文化体系有个人的认识，或有一个逐步认识提高的过程，是允许的，可以理解的，但作为苏嘉杭员工，你必须对企业文化知晓、认同，并付诸实践，这样你才有可能成为一名合格的员工；
如果你对企业文化不理解、不认同，乃至反对，那企业是不会欢迎这样的员工的。

五、在科学发展观的指导下深化企业文化建设

科学发展观提出了关系发展的科学理论。任何事物都处于不断地动态地发展之中，苏嘉杭的企业文化也不例外。无论从企业文化自身的发展，还是企业文化与企业发展的密切关系看，我们都应该重视企业文化的可持续发展问题，使其在企业发展的过程中取得自身的发展，同时又促进企业的发展，两者相互促进，相得益彰。

1．坚持与时俱进。企业在发展之中，企业外部的环境在变化之中，例如费改税的政策变化，二级公路收费站的撤销，高速路网的完善，收费优惠政策的调整和扩大，党和政府对民生的关注和重视，民主建设的推进，对环保和生态的日益重视，各种资源的利用，新技术的发展和应用，科学发展现的提出和实践，等等，会对企业产生什么影响？企业文化是否要作必要的调整和完善？企业文化面对不断变化的新情况，如果抱定“以不变应万变”的宗旨，既不符合企业文化中的创新理念，又会使体系落伍，失去先进性。因此企业文化需要与时俱进，不断完善和提高。但是这种提高和完善不要打破企业文化体系的原有框架，在保持原有框架的基础上，赋予新的内涵，作出新的释义，也可以在“一心三道”的子项目中适当增加新的条目和内容，做到既保持体系的连续性、稳定性，又做到与时俱进，有所创新和发展。

2．坚持实践原则。如果说在企业文化体系形成初期，把宣贯和实践放在同样重要的位置，是必须的，也是合适的。那么，在大多数员工对体系的主要内容已有所了解、掌握，企业文化进入长效管理以后，应当把实践放在更加突出的位置。企业文化不是为了好看，为了装门面，而是行动的指南，实践的基础。宣贯与实践相比，实践更为重要。宣贯是手段，实践是目的，宣贯是为实践服务的。一个人，即使对体系的内容背得滚瓜烂熟、了然已胸，不付诸行动，仍然是空的。因此，我们要认真研究强化体系实践的办法和措施，从制度设置、典型培育、绩效考核、先进评定、工作评价等方面，引导各级重视实践、员工自觉实践，让企业文化理念之树结出丰硕的实践之果。当然，在更加重视实践的同时，也不能忽视宣贯，尤其对新进员工，企业文化的教育培训是必不可少的一课，对老员工，隔一、二年也应重新系统培训一下，同时，企业各类宣传形式和阵地，仍要把企业文化的宣贯作为重要内容，长期坚持不放松。

3．坚持阶段测评。2008年底2009年初，公司在全国同行中率先建立了企业文化测评体系，这是一项开创性、创新性工作，类似于贯标认证。依据这个测评体系，公司进行了首次测评，采样234份，占与公司签订劳动合同727名员工的32.18%，符合样本比例要求。测评中收集了企业20项综合数据和“一心三道”四类指标系列中11个一级指标，47个二级指标，69个三级指标，16个四级指标，经分折和评估，（1）主要的优势强项是：①员工、司乘人员、同行及社会各界对苏嘉杭的总体评价非常高；
②公司领导十分重视企业文化建设；
③文化出效益；
④文化提升公司品牌形象；
⑤增强了企业凝聚力。（2）主要的改进机会：①需进一步加强员工对核心价值观和双同活动的了解和认知；
②定制企业文化预算；
③员工职业发展计划指南；
④员工素质有待提升训练。（3）分析结论和建议：①加强在服务区、低学历、新员工群体中对公司核心价值观的宣贯，鼓舞士气；
②加大对员工的工资待遇，激励员工、提升品牌；
③建立和扩大图书室，开展读书活动；
④组织广泛的员工素质培训；
⑤更加重视“五心”服务，“五星”品质；
⑥建立长效机制；
⑦培养劳动模范；
⑧建立预算管理。通过测评，对阶段性的企业文化状况进行评估，找出成功的经验继续保持，薄弱的环节予以改进，对企业文化建设的持续提高具有十分重要的意义和非常明显的作用，今后每隔一、二年，都应对企业文化建设状况进行一次测评，长期坚持，必有益处。

4．坚持常态管理。企业文化体系形成后阶段性的集中宣贯结束后，就进入了常态管理阶段。为此公司制定了企业文化长效管理办法，对处于常态运行中的企业文化管理作出了规范，在完善五项制度、采用六类办法的基础上，明确长效管理中需坚持的七项原则，即坚持全体员工都是宣贯实践主体的原则；
坚持“知、认、行、效”循环提升的原则；
坚持领导率先示范的原则；
坚持形式与内容相统一的原则；
坚持员工自我教育的原则；
坚持建设与管理、宣贯与实践并重的原则；
坚持与运营管理、文明创建、日常工作有机融合的原则，以及包括建立企业文化日、评选企业文化年度十件新事等在内的15项措施，更加注重与营运管理的结合，向日常工作的渗透，员工的自我教育，制度的规范，政策的引导等，从而保证企业文化与企业相伴相生，水乳交融。

5．坚持规律探索。企业文化，作为意识形态，精神文明，如何转化为物质力量，物质成果，应有其规律可循。遵循其规律行事，就事半功倍；
反之，则事倍功半。几年来，公司在实践中摸索和积累了一些好的做法，但总体看，还处于经验层面，未上升到对规律的总结和把握。实现企业文化的可持续发展，要求我们能够探索和发现企业文化运行的内在规律，并结合实际应用于实践，以获得企业文化建设的更好效果。要重点探索企业文化理念如何为员工迅速、系统地掌握的规律，探索理念如何为员工认同并自觉转化为行为实践的规律，探索企业文化如何与企业其它方面工作互相渗透、融合的规律，探索企业文化的实际效果如何评价的规律，探索企业文化如何向“双同”单位宣贯并为他们由衷认同的规律等。在方法上，要克服夜郎自大，虚心向他人学习，取人之长补己之短；
要参加专业培训，提升自己，培养公司内部一批企业文化建设管理上的业余专家；
要开展专项研讨活动，集大家的智慧来总结提高；
要加强调研，多了解实情，了解员工，从中掌握真实想法和需求；
要借脑，借助专业人士、专家团队的力量来把脉会诊，持续提高。

苏嘉杭的企业文化建设已经有了良好的开端，已经有了实际的效果；
但企业文化建设有起点，无终点。有了科学发展观理论的武装，我们定能开创企业文化建设可持续发展之路，定能收获企业文化建设更为丰硕之果。

企业文化是企业强大的新“资本”

南京大件起重运输集团有限公司

董事长、总经理、党委书记

陶志 强

南京大件起重运输集团有限公司前身是从事地方性港口码头装卸、起重吊装运输的国有企业，三十多年的发展，使企业实现了经营业务走出省门，跨出国门，在国内外大件起重运输行业中享有较高的知名度,企业经济实力和地位实现了跨跃性的发展。尤其是2004年“国退民进”改制以来，企业生产经营收入增长133.6%；
利润提高15.6倍，员工收入增长2.61倍，股东平均每年达到14%分红。现已成为以大件设备起重、运输为核心产业，集港口装卸、仓储、城市客运为一体的大型跨国经营集团。企业获得中国道路运输最高级别“大件运输四级资质”和“电力大件运输总承包甲级企业”、“国家AAA级物流企业”和“国家道路交通运输百强”、“江苏物流50佳企业”。

今天借这个机会，我欲与各位共同探讨对企业文化的理解和认识；
请大家雅正。

一、企业文化建设的意义

1、企业文化的形成

一个企业文化的形成，我认为：首先要有三个前提条件。

一是：读懂地域和行业。

二是：理解群体和个体。

三是：知晓历史和未来。

只有具备这三个前提条件，才有可能凝炼出具有本企业特色、又被大家所认同的企业文化来。

2.企业文化是企业强大的新“资本”

*资本的定义：

狭隘上理解为：资本是指所有者投入生产经营，能够产生效益的资金。

广义上理解为：“资本”泛指一切投入再生产过程的有形资本、无形资本、金融资本和人力资本等。

*企业文化是企业的无形资本。

企业文化建设通过员工的言行、意识贯穿于企业生产经营始终，无处不在，无时没有。将无形变有形，将有形变执行，产生出经济效益和社会效益。

3、企业文化是时代的要求

二十一世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容之一。

企业只有拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，创新的动力；
才具有真正意义上人格的象征；
才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。

当代企业间的竞争，与其说是资本和实力间的竞争，倒不如说是看不见无形的精神“资本”、心境“资本”之间的竞争，无形的文化推动有形的资产在发挥作用，从无为到有为，将无形变有形，只有真正达到物质资本、精神资本、心境资本三者互溶、互推，才能铸就出一种文化氛围，展现出符合时代发展规律的企业核心竞争力。

4、企业文化是企业发展的需要

当企业发展达到一定的平台，且仍然保持可持续发展时，企业文化就成为必需。

一个企业，其经营规模、效益和经济实力发展到一定阶段时，往往较为容易出阶段性的“迷失”。“小富即安”、“四平八稳”，乐意做“守财奴”，失去“进取”之动力；
甚至将艰苦创业所挣的钱用到非健康之处。主要根源就是：虽然有了物质文化，但缺乏理念引领，没有精神文化，心灵层面的亚健康，极有可能导致“树倒猢狲散”的结局出现。

当企业发展达到一定的平台时，应清醒地认识到要保持企业可持续发展，就必须注入新的“资本”引入企业文化建设，必须要以企业文化建设来引导人、统领人、培育人。也只有企业文化建设，才有可能成为企业可持续发展的核心支撑。

我们大件集团企业文化建设的事例就是最好的佐证。

2004年实施的“国退民进”改制后，企业资产归股东（出资人）所有，企业的利益与股东（出资人）的利益紧紧的捆绑在一起，充分的激发了股东、劳东（员工）的生产经营的积极性，有效的推动了企业快速发展。通过几年的努力，企业经营规模得到了扩大，走出了省门、跨出了国门，组建了张家港、海南分公司，成立了尼日利亚、埃塞俄比亚分公司，并在越南、印度开展了大件工程业务。

改制后，通过几年的努力，企业虽然在各方面都有了长足的发展和变化，但原有的国企具有的根深蒂固的传统思维模式、行为方式的负面影响，仍未消除；
企业员工年龄偏大、文化偏低、技能偏粗，思想观念中残存着“大锅饭”、“平均主义”、“官本位”、“松、散、懒”、“等、靠、要”等。这些遗留下来的意识，在实践中自觉不自觉、自然不自然地流露出来，不仅不再适合市场经济条件下的改制后企业发展需要，更多的表现在对企业文化建设实施过程中的抵触。

同时，在可持续发展道路上，随着投入资金的回收，原有的积极性衰退，创新劲头减弱，随着初期目标的实现，依靠现金资本发挥作用的局限性逐渐显现；
在取得的经营业绩面前，出现骄傲自满、固步自封；
四平八稳、小富即安的现象。企业在新的平台上，是持续发展？还是停滞不前？此时已成为亟待解决的问题。

我们的企业文化建设，就是在这个大背景下，提到了重要的、应有的战略层面来思考的。

我们认为：此时企业需要增添新的“元素”，注入新的“资本”，才能再次激活新的动力。而这新的“元素”、新的“资本”，不再可能是现金资本，而只有是心灵、精神、智力层面的。

早在这种现象出现之前，我已认真思考、研究应对方案，在与专家学者、企业前辈共同对企业的历史、现状、未来调研分析的基础上，结合自己在大件工作的三十年的实践，耗时一年半的时间，几经提炼、修改，亲自撰写了《企业文化大纲》。

二、大件集团公司企业文化的特征

南京大件起重运输集团有限公司的企业文化建设，不仅具有企业特色，并将企业文化建设，作为企业新一轮发展注入新“资本”，是企业文化建设创新表现。大件人认识到在企业改制后的四年时间里，企业的生产经营、经济效益等各方面都得到了跨跃式的发展，资金作为实物资本投入已充分体现出应有的效应，同时，我们清楚的意识到，作为实物资本投入是有限的，同时也有其局限性，作为企业要更好、更快发展时，新“资本”的注入——企业文化建设是必不可少的。

一是两高

目标高：打造中国大件起重运输第一品牌。这就是企业最高目标，意味着南京大件要实现在客户的评价中满意度最高，口碑最好，市场份额、盈利能力、人均生产率最高，竞争能力、可持续发展能力最强，集、运、疏、吊技术水平、企业综合管理水平、员工综合素质最高。

境界高：在国际上做行业的领跑者。这就是企业的愿景，意味着南京大件将成为中国企业在国际大件起重运输市场上持续领先者，作为中国交通企业在国际大件吊装的榜样和象征；
成为全球大件起重运输企业的强有力的竞争者，我们将在大件物流设计、吊装工程方案等方面形成自己独特而稳固的竞争优势；
成为行业内优秀人才成长机会最多，满意度最高的企业。

二是两强

企业文化的核心创新力强，我们不满足于现状，不墨守成规，敢于不断地尝试新的领域、新的思路、新的方法；
永不满足、永不驻足，不断实现超越。

企业文化核心竞争能力强，大件的企业文化建设将核心竞争能力的培育作为重点内容。

⒈企业家团队的决策和领导能力。建立有效的决策机制，充分发挥企业家知觉与理性决策的双重优势；
通过建立长效的经营者激励机制，强化企业家团队的集体经营动力。

⒉企业家和骨干团队的学习创新能力。我们通过强化企业家和骨干团队的学习意识，建立完善企业家和骨干团队的学习机制，打造学习型、创新型组织，提升企业家和骨干团队的整体意识水平。

⒊骨干团队的执行能力，我们通过强化骨干员工的选拔、培养、激励与职业生涯规划等方面的机制建设，继续保持和强化骨干团队的执行力。

⒋项目工程的运营能力，我们结合项目工程运营的总结、归纳，进一步完善项目工程运营的规范体系，以工期短、质量高、成本低为运营目标，提升项目工程的运营的竞争优势。

三、企业文化建设的具体做法

⒈领导重视，高层管理者高度统一。

大件集团公司在推动企业改制，集中精力开拓经营，企业经济实力有了较快、较大、较好的提升和发展的同时，清醒地认识到企业保持持续发展，必须要注入新的“资本”，必须要以企业文化建设来引导人、统领人、培育人，也只有企业文化建设，才有可能成为企业保持持续发展的核心支撑。优秀的企业文化决不是从天上掉下来的，是要靠企业高层管理者们有意识的培育和建设的结果。企业高层管理者是企业文化的龙头，要塑造和维护企业的共同价值观，高层管理者本身就得成为这种价值观的化身，并经过自己的行动向全体员工灌输这种价值观。企业主导价值观，是高层管理者个人价值观的群体化，是企业文化的核心。企业高层管理者在企业文化建设的过程中，充分发挥倡导作用、典范作用、推动作用、创新作用。表率示范，在各项具体工作中都体现企业的价值观。在企业文化建设过程中每一位高管都宣讲《企业文化大纲》内容，每一位中管人员都得拟写学习心得，进行研讨交流，从而为集团公司高速稳定的发展提供强大的精神动力和团队凝聚力。

⒉制定企业文化建设实施计划，要具有操作性、针对性。

企业文化建设是一项长期的、持久的、系统工程。因此，企业文化建设，既要根据企业实际情况和未来战略发展方向，科学合理地确定和规划企业文化建设战略目标、企业文化内容，又要结合企业自身的特殊性，制定企业文化建设实施计划，按计划、分阶段、有重点、有目的循序推进，展开实施。我们结合企业改制后的发展情况，针对员工在思想观念、意识上存在的不适应，在企业文化建设推进实施的开始阶段，着重以民企意识教育为主要内容，组织了内部学习、培训、外出参观学习，使广大员工清醒的认识到，改制不是简单的由国企变民企，而是企业的性质发生了根本性的变化，这一根本性的转变，引发了企业的根本属性、资产所有权、治理结构、员工身份等一系列的变化，与之相适应的资产管理、人才使用、资本运作、管理制度等方面的变革，从而为开展企业文化建设奠定了良好的基础。

⒊自上而下强有力的灌输落实，从下而上在执行上严抓到位。

针对我们企业在企业文化建设过程中遇到的现实问题，我们高层管理者清楚认识到，高层的文化理念、想法、思路、观念、意识文化的内容，下面不可能立即理解执行，企业的经营理念、核心价值观，并不是每个人都能理解的。对普通员工而言，直观的模仿往往比去思考、分析、接受，来得更为直接有效果。因此，在《企业文化大纲》的学习宣传上，我们实施：

⑴自上而下强有力的灌输落实。首先营造出“风动集团、感化千人”企业文化宣传学习的氛围。充分利用网络、宣传图板、企业标识，进行大力宣传。其次，印制《企业文化大纲》、《学习笔记本》，发到员工，人手一册。三是制定学习推进计划，开展座谈、研讨会、企业文化知识竞赛活动，交流学习《企业文化大纲》的经验体会心得。四是集团高管带头宣讲企业文化，规定集团每位高管每年必须结合企业文化学习宣传，给员工上一堂课。企业中管逢会必讲企业文化理念。五是全体员工每年必须参加一次集团公司脱产学习培训班，由职校老师或外聘培训师实施企业文化培训。

⑵从下而上在执行上严抓到位。南京大件集团公司在推动企业文化建设，贯彻落实到位上，实施了从下而上的执行《员工守则》着手。首先我们依据《企业文化大纲》中“员工规范”的要求，结团港口、货运、客运、物业等行业特点，与制度完善相适应，分行业、分层级制订出各自标准化要求细则，让每个员工都知晓我的工作要求、标准、奖罚。其次，考评上我们以逐级考评、逐月考评、综合评估与奖惩相结合，与个人发展相挂钩。三是对各基层、各部门依据集团公司企业文化建设年度实施计划、学习计划要求，纳入到绩效百分制考核体系中进行考核。

⑶灵活多样推动企业文化建设。针对我们员工年龄偏大，对单纯理论学习容易产生厌烦，理解分析接受有难度的现实，我们就利用形式多样的方式实施宣传教育，首先我们学唱《大件之歌》，同时在集团公司召开的各种大型会议、活动前，全体共唱《大件之歌》，并举办了《大件之歌》歌咏比赛；
其次在员工中广泛开展“企业发展论坛”征文活动，及“我为企业文化建设献计策”的活动，征集能反映大件文化的格言、故事活动，并将征文、计策、格言、事故汇编成册，同时利用企业局域网进行宣传；
三是召开各个层级的座谈会、研讨会，开展企业文化建设创新课题的研讨，交流各单位推进企业文化建设的具体做法和经验。

四、与企业文化建设配套的机制创新和组织创新

以提升企业核心竞争力为目的，以生产经营为中心，以企业战略发展目标为依据，以适应市场为条件，在改革中发展，在发展中创新，在创新中完善。与企业文化建设相配套，大件集团公司渐进式的实施了组织创新。

⒈成立了横向到边、纵向到底的企业文化建设组织体系。集团公司企业文化建设委员会是公司有史以来人数最多、规模最大的组织机构，有集团公司高管层，机关各职能部门责任人，还将各二级单位的党政“一把手”作为委员会成员。这是一种创新，并取得实效。以往我们的领导机构都由集团公司机关人员组成，此次将二级单位党政“一把手”纳入后，他们不仅是企业文化建设推进贯彻落实的执行者，同时也成为企业文化建设计划、措施、方案制订时的参与者。作为参与企业文化建设目标、计划、措施、方案制定的参与者，“一把手”们，有助于制定目标的现实性，计划安排的科学性，措施制定的可操作性，方案形成的合理性。同时，作为企业文化建设推进落实的执行者，“一把手”们由于参与其中，理解充分，心中有数，容易达到，推进有序，贯彻有力，落实到位。集团公司各二级单位，也相应地成立企业文化建设领导小组，这样的组织体系，为企业文化建设开展推进落实，奠定了坚定的组织保障。

⒉顺应市场，适应改制，实施小机关大管理。结合企业改制，适应市场变化，我们着手了机关改革，集团公司机关人员最多时为180余人，部门最多时20个。我们通过渐进调整，尤其是改制后四年时间，将机关调整为五部一室一会，即：财务审计部、企管规划部、人力资源部、安保技术部、党委工作部、办公室、工会，包括集团公司高管在内，仅20余人。在调整过程中将部分过去部门领导充实到基层单位任党政“一把手”，部门减少30%，人员减少88%。

⒊全面推行党建工作标准化管理。制定了党建工作控制程序及千分制考核细则，设计各项台帐表格24种，并制成电子文本下发支部。在年度企业管理中，党建工作标准化管理被列入集团年度三大管理目标之一，使企业政治工作与经济工作同布置、同考核、同奖惩。在一年的管理运行中，党委加强调研和检查，在两个支部召开现场推进会，交流支部运作执行情况，促使管理逐步到位，使企业党建工作初步实现规范化。

4.倡导“以资领企”、“信托经营”的理念。

国有企业的“以政领企”，已不再适合民营企业。民营企业必然是以资产为纽带，以生产经营为中心，以资产保值增值、股东分红为核心。所以我们以“企业发展、员工受益、回报股东、依法纳税”为企业宗旨，倡导“以资领企”新理念，实施“资产信托经营”新模式，采用“四分一统一”新方法。

围绕企业战略发展目标，结合企业愿景规划设想，有计划、分步骤地推进与企业文化相配套的机制创新。

⒈以提升核心竞争力为目的，推进三大板块组合。南京大件集团的主业以三大行业为主，即大件起重运输吊装、港口装卸、仓储、物流、客运，三大板块下还有若干个经营独立核算的经营实体，在过去的体制中，以“船小好调头”、“东方不亮西方亮”为经营指导思想，确实曾经为企业发展做出过贡献。随着市场的发展变化，企业改制后，尤其是得到跨跃性发展后，企业经营业务范围、企业的生产机械设备、市场竞争的激励程度、企业的战略目标都发展了较大变化。为了提升企业的核心竞争力，过去的分散经营已不适应企业发展的需要，也无法实现“打造中国大件起重运输第一品牌，在国际上做行业的领跑者”的企业愿景，为此，我们在内部实施调整组合，收紧“拳头”，增强对外市场的竞争力，组建成立以货运板块为主的大件货运物流总公司，将所有的运输经营实体合而为一；
组建涉外业务项目部，将大件起重运输的业务，对外区分只有国内业务和国外业务之分。此项组合，不仅扩展了国内大件业务的市场占有率，而且与国字号企业的“国家队”在国外大件市场的业务开拓上，增加了竞争的法码。

港口仓储的组合，我们依据滨江长江沿线最大起吊能力的重件码头为班底，组建成立港务总公司，形成集、疏、运、吊产业物流链，凸显优势，增强竞争力，达到共赢目的。

客运出租，我们在获得预期收益的前提下，与新加坡康富德高公司合资经营，出让部分股份，科学实施资本运作。同时，我们针对经营管理短板——金港大酒店，与格林豪泰采取委托管理经营，成为该集团的南京连锁酒店，消除长期自我经营亏损的局面。

⒉“以人为本”，建立公平、公正，更有效率，更有激励意义的管理机制。

⑴对经营实体的经营主管职位，合理应用“招投标”方法。当年度目标任务确立之后，在集团公司内部采取“端盘子、坐位子、不端盘子让位子”的公开招聘办法。一改过去的任命制传统做法，同时实施“刚”性考核，连续两个月不能完成目标任务的“亮黄牌”，三个月不能完成目标任务的，实施“一炮双响”，即解除职务，停止年薪。原大件运输五公司，因其经营管理不善，未能实现目标任务，其经理、书记等经营管理一班人，就地免职，不再享受原有年薪，从而形成了“能位匹配，能上能下”的用人氛围。

⑵“以业绩论英雄，以绩效为依据”，收入能高能低。我们的分配制度大力提倡“平分是不平等的，薪酬应该是一个人的业绩价值的反映”。在实行岗薪、年薪的基础上，充分以业绩价值为依据，实施工资分配办法改革。在集团公司内部，同样的中管人员，依据责任和贡献不一的现实，年薪可以相差2-3倍。在员工中间，在国外作业的员工月薪高达万元，从而彻底地打破了“大锅饭”的分配模式，营造出了“想干、能干、干得好”的人不仅得到尊重、重用，也在个人收入上得到充分体现的氛围。

各位领导、各位同仁，我们南京大件集团在企业文化建设过程中，做了一些探索，也取得一些成效，但是仍然仅仅是开始，还有漫长的道路。我们坚信：通过我们不懈的努力，不久的将来，南京大件起重运输集团有限公司一定会成为在国内“中国大件起重运输第一品牌”，在国际上成为“行业的领跑者”。

打造连云港港特色文化

铸就东桥头堡靓丽风采

连云港港口集团有限公司

连云港港口集团有限公司成立于2003年11月，是以原连云港港务局企业职能组建的国有独资大型企业。现拥有固定资产115亿元，下辖全资子公司10多家，组建合资合作企业20多家，并整合形成装卸仓储、物流保税、港航建设、临港工业等板块，营业创收、发展实力快速增长，位列中国服务业企业500强第290名、港口企业第8名，全国交通百强企业第23位、港口企业第6位，被授予“全国最佳港口物流企业”。

以港口集团为经营核心的连云港港，开港于1933年，经过77年特别是近10年的建设，成为了吞吐量过亿吨、集装箱过300万标箱的“干线港”；
成为了航道等级15万吨级、码头泊位44个、可靠泊30万吨级散货船和世界最大集装箱船的“深水港”；
培育出了氧化铝、木薯干、化肥、粮食、焦炭、铝锭、胶合板等一批物流品牌，连续6年被评为中国船港星光榜“五星级”港口，成为了腹地客户啧啧称赞的“名牌港”；
引进了中远、中海、中国信达、新加坡丰益等40多家企业，并实现了码头设施经营全部合资化和“连云港”股票在A股上市，成为了合作伙伴特别关注的“黄金港”；
开通了9对国内班列和2条国际班列，布设了8个内陆物流场站，还有持续升温的陆桥海铁联运过境运输，成为了东西互动跨国合作的“示范港”；
不断创建资源节约型、环境友好型、诚信责任型、阳光和谐型港口，职工收入增长越来越快、工作环境越来越好、精神文化越来越富、生活质量越来越高，成为了广大职工十分信赖的“和谐港”；
随着胡总书记、温总理等党和国家领导人的愈加重视，《江苏沿海地区发展规划》的审议通过，以及省市党委政府的全力支持，连云港港已上升至国家战略层面，被赋予打造新亚欧大陆桥东桥头堡的历史重任，成为了党和国家寄予厚望的“枢纽港”。

连云港港之所以在最近几年出现爆发式增长，就是因为拥有的朋友越来越多、拓展的腹地越来越大、服务的功能越来越强。而这一切的背后，就是77年积淀下来的吃苦耐劳、爱港如家、勇于拼搏的精神文化，得到了凝炼、推广和释放，成为了海港工人“建设东方大港、构筑和谐家园”的精神支柱和动力源泉。2007年，我们全面、系统地启动了具有连云港港口特色、具有较高品味的企业文化建设，并提出了“一年全面起步，两年升华发展，三年形成特色”的“三步走”战略，截至目前已基本实现了“员工高素质、管理高境界、效益高水平、文化高品位”的创建目标。现将基本做法、主要成果及心得体会汇报如下：

一、搞活企业文化建设，必须切合自身实际

由于港口企业所处的经济体制和经济环境不同，企业文化也不尽相同。即使同一企业，由于面临的市场环境和经济发展的阶段不同，企业文化也会不断发生变化。对此，我们根据连云港港口的实际情况和发展需要，坚持以创建学习型港口和争当知识型员工为推动点、以规范文明行为和环境刷新为立足点、以提升队伍素质和管理素质为根本点、以子系统文化拓展延伸为渗透点，大力实施“四大工程”：

一是实施企业形象工程，以文化塑造形象力。企业形象是企业内在素质的外部表现，是提高企业市场竞争力的重要内容。我们坚持以“开放型、创新型、科技型、学习型港口”为创建理念，系统地对港口集团进行CIS设计，提炼了具有特色的包括企业精神、共同愿景等14条核心理念和应用理念；
制定了企业员工行为规范、党员干部行为规范、员工日常礼仪；
确定了港歌、港徽及标准色、标准字等视觉要素；
制定了《港口集团企业文化建设三年规划》，下发了《企业文化手册》，使得企业的标识、干部职工的着装到经常使用的物品，从厂房、设备、工艺流程到每个作业场所都体现出了先进企业文化的个性特征。

二是实施培训教育工程，以文化启动学习力。建设先进的企业文化是一个不断摒弃落后并逐渐形成先进的思维模式、行为模式的过程，也是一个必须不断地进行思想强化，使全体职工首先解决用先进的思想观念、先进的企业理念规范自己的行为，履行自身的职责的课题。对此，我们紧紧结合创建学习型企业的整体工作，系统地、有针对性地开展全员教育培训工作。按照系统思考的思路，全力引导员工的心智模式，提倡“走出港口看港口、跳出连云港看连云港”，打破事物间的割据，联系整体、未来、周边及外来因素系统思考创建工作。系统运用5S管理、VI标识管理、定置、流程再造等管理方法，构造创建的基础结构。围绕建设东方大港的总体战略，系统推进集团、基层、班组各层级深度会谈、专家会诊，整合创建的方法与工具。组织员工对连云港港的昨天、今天和明天进行系统剖析，展望和明晰集团今后的愿景目标。在学习内容的安排上，重点围绕包括企业文化理念以及岗位职业道德规范等内容的《连云港港口集团企业文化手册》，并通过“五个六”组织职工在落实和执行上下功夫。

“五个六”为：六个目标——学习型员工、学习型干部、学习型班组、学习型科室、学习型车间（队）、学习型家庭；
六个原则——规范、实效、诚实、系统、共享、超越；
六个方法——与应用现代先进管理方法相结合，与企业文化建设相结合，与流程再造相结合，与港情教育相结合，与选树典型相结合，与提升企业基础管理相结合；
六个团队——领导团队、班组团队、兴趣团队、个性团队、互动团队、专家团队；
六个内容——树立三个理念（无人不学、无事不学、无时不学的学习型企业理念），把住三个关口（把入口，严考新进人员学习力；
把梯口，严核干部队伍创新力；
把奖口：重奖职工创优争先），三个互动层面（集团、基层、班组三个层面学习互动），建设三个基地（技术比武的现场实战、培训中心的内部培训和战略合作的外部培训三大基地配套），落实三个政策（奖励与培训相结合的奖励化培训，福利与培训相结合的福利型培训，培训与先进选树相结合的标杆化培训，）达到三个目标（弘扬“先学、先会、先做”之风，营造“愉快学习，快乐工作，健康生活”氛围，实现社会、企业、员工的同步全面发展）。

三是实施典型示范工程，以文化凝聚内动力。典型人物和典型事迹体现了企业文化理念，具有很强的示范、辐射、传承作用。没有个性鲜明的典型，就没有独特的企业文化。对此，我们大力发现、总结先进典型，采取从职工中来到职工中去的办法，组织各个层面深入讨论和挖掘，把发生在身边的一个个感人故事整理出来，总结、提炼和挖掘每一个感人故事中所包含的深层次内涵，使之具有鲜明的个性特征。近年来我们先后推出了全国五一劳动奖章获得者、十七大代表唐艳，交通运输部、江苏省科技英才高兆福等一大批先进典型。注重宣传、表彰先进典型。先后组织开展了“年度企业文化人物”、“形象大使”、“新风家庭”、“百佳明星”等评选活动，形成人人学先进、赶先进、当先进、超先进的浓厚氛围。采取多种方式，充分利用《连云港港报》、《港口电视新闻》、网站等各种媒体阵地宣传各类先进典型。特别是年度“企业文化人物”的评选活动，各个单位积极申报、推荐，全体员工通过网上投票等多种形式的参与，无形中使先进典型走进职工、影响了职工、带动了职工。发挥示范、推广先进典型，通过举办研讨、交流、观摩等形式宣传推广企业文化建设先进单位的做法，激励基层单位通过各种形式对先进人物和先进事迹进行深度挖掘，达到了典型引路、示范带动、整体联动的效果。

四是实施制度建设工程，以文化激活创新力。企业文化和企业的体制、机制是相互依赖、相互作用的辩证统一体，只有通过充分体现先进企业文化的体制机制和各项管理制度以及岗位行为规范，才能真正规范企业职工的意志和行为，才能真正保证企业文化的实施，巩固企业文化的成果。对此，我们组织职能部门按照“健全制度，完善机制，形成闭环管理”的要求，把企业文化建设内容与企业规划、年度计划合并编制，重点列出制度文化建设的管理标准、工作标准、考核标准，并列入年度经营承包责任制，明确企业文化建设各项内容的责任部门和责任人，制定年度工作计划，使企业文化建设与企业管理工作一样也纳入日常管理工作之中。建立企业文化建设的考核评价和激励机制，把企业文化建设纳入企业经营者业绩考核体系，定期对企业文化建设的成效进行考评和奖惩，考核结果与各单位经济责任制挂钩。构建符合企业文化理念和企业实际的科学制度体系。同时，建立健全、修改整合完善各项管理制度流程、操作规程、工作职责、行为规范等，以有效的制度创新提高管理水平；
建立协同有力的领导体制和充满活力的运行机制，不断提高管理的科学化、规范化和现代化水平。

二、总结企业文化建设，必须注重成果检验

唯物辩证法指出，精神的东西来源于物质世界，它又将成为物质世界发展的强大动力。企业文化作为企业共同认知的精神产品，只有结合生产实践落到实处，才能促进企业的持续发展；
只有企业切实发展了，建设企业文化的方向、路径才是有效的。近几年连云港港口呈现出超常发展的态势，切实得益于以企业文化建设引领企业发展，用企业文化凝聚人、激励人、发展人，推动了企业与个人在和谐统一中向“建设东方大港、构筑和谐家园”的愿景不断跨越，由此港口集团先后获得改革开放30年“全国企业文化优秀单位”、“全国五一劳动奖状”、“全国思想政治工作优秀企业”、“中国企业文明示范单位”、“江苏省廉政文化示范点”等荣誉。

一是实现了业绩超越。连云港港从开港到1988年的55年时间，才迈上了第1个千万吨台阶；
从1989年到1999年的11年时间，才攀上了第2个千万吨台阶；
而自2000年到2007年的7年时间，连续跨上了6个千万吨台阶，达到了8500万吨，其中集装箱从12万标箱飙升至200万标箱；
2008实现集装箱300万标箱的亿吨大港，为江苏第一、沿海第九、全球23的集装箱港，综合实力进到沿海港口前八位。2009年，尽管受到金融危机影响，但连云港依然逆势增长，完成吞吐量1.14亿吨，集装箱303.2万标箱。今年前十月，完成吞吐量1.1亿吨，集装箱320万标箱，全年有望达到1.4亿吨、400万标箱，被业内评为最具有增长潜力的港口。

二是实现了文化超越。港口集团企业文化建设已经形成了体系，以核心理念为主的文化主旋律，凝聚了以系统思考为中心的战略思想，集团《企业文化建设三年规划》有序推进，《企业文化手册》已经深入人心，进一步增强了对员工理念、行为的导引。

三是实现了队伍超越。在集团创建学习型组织和企业文化建设的过程中，通过员工素质的不断提升，先进集体、先进人物不断涌现。集团东联公司、东泰公司分别荣获了省级学习型组织先进单位和企业文化先进单位称号，集团职工唐艳荣获了全国五一劳动奖章，并当选为全国人大代表，受到了胡锦涛总书记的亲切接见。集团科技标兵高兆福被称为“从淤泥中炸出黄金的人”，他参与发明的“爆破挤淤法”获得国家发明专利金奖，改变了我国在淤泥质海岸上建码头的传统做法，为国家节省了数百亿元的建设资金。集团各个岗位自学成才、岗位成才的氛围日益浓厚，一线员工王军一人通过自学拿到6个岗位技能证书，单位重奖一万元。

四是实现了成果超越。企业文化重在创新，集团各单位的创新工作在围绕集团发展战略的基础上不断突破。东泰公司的《感动东泰》等系列活动的开展，让员工深深地体会到时刻怀抱一颗感恩的心；
东联公司的“挑战之星”大比拼，引导职工敢于正视困难、勇于挑战自我；
铁运公司的“和谐铁运大家庭”活动，让员工与企业融为一体；
供电、外服、轮驳、东源等公司的文化载体丰富多彩、亮点纷呈，让员工始终在享受着精神大餐，为培养员工的品格起到了很好的引导作用。

五是实现了功能超越。在全港职工的攻坚克难、奋力建设下，航道一步步浚深、码头一个个投产、堆场一片片形成、集疏运道路一段段畅通、航线一条条开辟，新增了一批大型化专业化的码头泊位，泊位等级提升到了30万吨级，航道等级提升到了15万吨级，并在准备开挖30万吨级，新增场地达到100多万平方米。尤其是近三年，港口吞吐能力由4000万吨上升到8500万吨，三年干了70年的事，新建了多条疏港通道，开通了50余条航线，连云港港正在成为大型化、深水化、集装箱化的现代化东方大港。

三、创新企业文化建设，必须持续丰富发展

从当前港口集团开展企业文化建设的现状看，尽管取得了阶段性成果，但与先进单位相比，还有很大差距，还有很多方面亟待加强和改进。特别是随着《江苏沿海地区发展规划》通过国务院审批、连云港港口成为牵引沿海开发、带动陆桥崛起、服务全国发展大局，我们正积极抢抓千载难逢的战略机遇，并按照省市党委的决策部署，围绕“延伸一体、拓展两翼”的发展思路，坚持“港工互动、港园联动、港航并举”的发展原则，狠抓港口功能建设、集疏体系完善、现代物流经营、口岸环境优化、临港产业发展等工作，尽快把连云港港建设成为以20—30万吨级泊位为龙头、10—15万吨级泊位为主体的区域性枢纽大港、集装箱干线大港和带动区域经济发展的组合大港。同时，利用和借助亿吨强港的建设，大力做强“码头装卸业、仓储物流业、临港大工业、路港建筑业”等产业板块，积极推进“实施资本运作、完善组织架构、理顺管理流程、扩大发展效能”等工作落实，推动港口集团从生产经营型向资源开发型、投资收益型、资本运作型企业转变。这就迫切要求我们，必须进一步加大创建力度，努力探索和实践符合企业发展战略、遵循文化发展规律、体现员工根本利益、具有鲜明时代特征和独具特色的企业文化建设新路子，进一步引入新的思路、新的思维和分析解决问题的全新视角，丰富港口企业的发展内涵，方能更快地推进港口建设发展，方能更好地推进强港富民事业。

一是加强组织领导，进一步推进创建步伐。充分发挥企业文化建设领导小组和职能部门的作用，狠抓动态创建的监督检查和考核，特别是抓住事关企业文化建设的重点、难点和关键点，强势推进，狠抓落实，力争再有新的进展和突破。

二是突出岗位创建，进一步深化精细管理。在不断健全完善各项管理制度的基础上，立足于岗位创建，着力在精细化管理、6S管理上求深化、促提高，并进一步拓展精细化管理领域，不断巩固和发展现有成果。

三是搞好环境美化，进一步提升企业形象。按照既定的规划目标，有计划、有步骤、有重点地进行环境刷新和整治，并本着量力而行的原则，进一步加大投入，努力营造一个和谐优美、舒适优雅的工作生活环境，进一步提升企业形象。

四是创新工作思路，进一步谋划明年工作。在认真总结以往好的经验和做法的基础上，立足当前，着眼长远，进一步创新工作思路，改进创建形式，研究并提出明年企业文化建设的意见及思路，确保企业文化建设工作健康有序发展

总之，开展企业文化建设是一个需要认真实践和探索的重大课题，也是一个长期的过程，更是一项紧迫而艰巨的现实任务，需要坚持不懈的去培育和建设。在这一点上，港口集团将以先进企业为榜样，进一步加大创建力度，丰富文化内涵，切实创造出更多更鲜活的经验，早日实现“建设东方大港、构筑和谐家园”的共同愿景。

远东海运的企业文化建设之路

江苏远东海运公司

江苏远东海运有限公司是由江苏交通控股有限公司投资控股，在整合原江苏省海洋运输总公司有效资源基础上组建的国际航运企业。

公司注册资本金1亿元人民币，主要经营国际海上货物运输和国际货运代理与综合物流服务、国际船舶代理、船员管理与外派等海运相关业务，是一个以航运、物流为主，海运服务为辅的现代企业集团。公司在境内外拥有9家控股企业，目前在册职工900多人，平均年龄33岁，其中大专及以上学历者约占60%。

远东公司于2003年开始正式运营，短短的7年时间，从濒临破产的原海运公司到健康发展的远东公司，期间经历了债务重组、公司筹备、组建，产权制度改革等一系列重大变革，公司也不断发展壮大。探索其间的原因，我们认为：持之以恒的企业文化建设为企业的健康发展提供了源动力。

一、企业文化的探索与构建

在企业成立之初，江苏交通控股有限公司主要领导就提出了远东海运公司要建“百年老店”的目标。“百年老店”的基础就是企业必须得到持续健康发展，而确保这一目标实现的机制到底是什么？是制度？是人才？是资金实力？还是技术？远东公司领导经过深入思考，指出：要实现持续健康稳定发展这一目标，必须花大力气夯实基础，这个基础就是企业文化。大道无形，企业文化看不见、摸不着，然而却深刻影响着企业员工的行为，是企业健康、持续发展的最根本因素。

纵观国内外优秀企业，他们之所以具有很强的生命力而长盛不衰，表象的原因是他们的产品和服务具有市场竞争力，深层的原因是其优秀的企业文化铸就了他们的辉煌。优秀的文化营造了有利人才成长、展现才华的良好氛围，良好的氛围培育了高素质的员工，激发了员工的工作热情，高素质员工不断创造了具有竞争力的产品和服务，从而使企业从小到大，从弱到强，从强走向辉煌。

因此，从根本上讲，最终影响企业竞争力的是企业文化。一个企业如果要保持持续的竞争力，就必须在企业内部培育一种大家所认同的和谐积极的文化，将企业员工的思想和行为统一到有利企业和谐，有利企业发展的这个大目标中来，企业才能有凝聚力和竞争力，才能产生“人心齐，泰山移”的源动力，企业才能持续稳定发展。

那么，远东海运公司应该建设什么样适合自身持续健康发展的企业文化呢？

纵观历史，中华民族屹立于世界民族之林数千年，历经外侮、内乱、天祸而生生不息，一直具有强大的生命力，在其中发挥着支撑作用的就是中华民族的传统文化，虽然在现代文明的今天，传统文化也显现出一些时代的不足，但传统文化所崇尚的精神，以及为人处事的原则仍然是现代社会所需要的精神宝库，具有强大生命力。

中国传统文化的主要特点是：在人与自然的关系上重视人与自然的统一，讲究天人合一、物我和谐的宇宙观；
在人与人的关系上追求人与人的和谐，提倡人与人之间应互相合作，强调牺牲精神，强调以义生利、勤劳敬业，并进而总结出“礼、义、仁、智、信、温、良、恭、俭、让”高度概括中国传统文化的十字箴言。企业文化建设，决不能脱离它所依附的土壤。在中国企业，如果离开了传统文化这个精神宝库，盲目照搬西方文化，依葫芦画瓢，是不可能成功的。而且中国传统文化中“和为贵”、“义以建利”、“民生在勤”等思想都与现代管理思想不谋而合，这些思想深深植根于普通中国人的头脑中，如果善于嫁接，恰当地运用，这对统一员工思想、规范员工行为，推进和谐企业建设是有益的。

从现实的情况来说，在计划经济向市场经济过渡过程中，社会上存在的各种急功近利、见利忘义的不良现象，对人们的思想和行为都产生着很大的影响。身处这样的环境，没有诱惑是不现实的，但冷静思考，市场经济也是诚信经济、契约经济、共赢经济，综观世界上大凡有成的企业和个人，都是因诚实守信、善于合作、积极进取而最终获得成功的。

江苏远东海运有限公司是一个从事国际海运的航运企业，根据行业特点和企业确定的建“百年老店”的目标，基于对传统和现实的思考，我们提出了建设以“和、合、信”为核心内容的企业文化。

二、远东海运公司企业文化的核心内容

“和、合、信”为核心内容的企业文化具有丰富的内涵：

所谓“和”：就是企业在对外交往中必须遵循“和为贵”、“和平共处”、“共赢”的原则。在企业内部运作中强调“和衷共济”、“大事讲原则，小事讲风格”、“礼让宽容”的氛围。

所谓“合”：简单讲就是“合道”，也就是说企业的行为要合法、合规、做事要符合规律，不能违背规律随心所欲。在企业内部提倡一种团队和团结协作的精神，发挥组织的合力。

所谓“信”：就是要求企业在生产经营活动中要讲诚信，要取信于社会和顾客，不能唯利是图，不择手段。在企业内部员工交往中倡导同事之间、上下级之间相互信任，不要互相猜嫉。

“和、合、信”企业文化的理念是一个有机的整体，相互联系，相互作用。信是基础，和是核心，合是结果。即一个缺乏信任的组织是不可能和谐的，也更谈不上会产生合力和竞争力。一个缺乏诚信的企业是不可能与顾客和员工建立一种良好的和谐关系的，也不可能达到共赢的结果。

在确立企业文化建设核心内容的同时，在行为处事的方式上，公司要求员工着力培养四种和谐意识：（一）是共生意识。在人类社会发展过程中，人与人，人与社会，人与自然之间是共生共荣的；
是相互联系、相互依存、相互促进的，相互关系和谐才能共同发展，共同受益。（二）是合作意识。在经济社会发展过程中，一个人包打天下，是不可能的，只有合作，才能形成发展合力，才能共赢；
（三）是宽容意识。世界具有多样性，人的认识有局限性，人性存在差异性，因此，我们在工作中和与人交往中要使我们的认识避免片面性，取得好的效果。处事待人就需要宽容、包容。（四）是遵章守道意识。和谐的基础是秩序，是遵循规律。因此企业要和谐，企业员工就必须用法律规章来规范自己的行为，办事一定要遵守规律，不能想当然，不能盲目蛮干。同时还要让职工养成四种和谐的思维方式：（一）把别人当作自己。当你看到别人问题的时候，应反思自己是否也存在此类问题，不断完善自己，（二）把自己当作别人，通过换位思考取得更多理解，就是中国传统文化提倡的“己所不欲，毋施于人”。（三）把别人当作别人，尊重每个人的个性，尊重个体差异、求大同、存小异。处理问题时，具体问题，具体分析，避免一概而论。（四）把自己当作自己。做人处事坚持自己的原则，不随波逐流，始终保持不骄不躁。

这四种和谐的思维意识和四种和谐的思维方式，加深了员工对企业文化的认知，对于引导员工正确地践行文化，形成正确的思想和行为起到了积极促进作用。

三、积极推动企业文化建设

一个企业的企业文化真正形成并对企业活动产生影响，不是始于这种文化理念提出之时，而是这种文化被企业员工认同并自觉指导企业和个人行为之时，这是一个不断认知的过程，不断践行的过程，需要循序渐进，长期培育。因此，我们在建设“和、合、信”企业文化过程中，正确处理“知”与“行”的关系，通过多种渠道，采用多种形式，广泛宣传企业文化的内涵，使广大职工认知、认可企业文化，从而在日常工作中践行企业文化，我们重点做了以下几方面的工作：

（一）、在企业内部通过各种宣传途径大张旗鼓的宣传远东海运“和、合、信”文化，使每一位员工充分了解这种文化的内涵及其要求。一是把企业内部宣传载体作为宣传企业文化的重要阵地。我们在企业内部创建了《远东海运》、《远东视频》、《远东简报》三大宣传载体，根据宣传的深度、侧重点、受众面、时效性等不同，互有侧重，相互补充，用于宣传企业文化建设中的典型做法和好人好事；
刊登职工学习践行企业文化的体会文章；
突出宣讲企业文化的内涵，加深广大职工对企业文化的理解和感受；
二是组织开展企业文化征文活动。让职工畅谈自己对“和、合、信”企业文化的认知；
交流在工作中践行企业文化的体会。这些活动的开展不仅加深了公司员工对文化的认知和理解；
也借鉴了各自工作中的经验，相互促进，提高了管理水平。三是在2007年底，公司将企业文化建设过程中的理念和实践汇集编成《企业文化手册》，从“理念—认知—践行”进行归纳总结，为进一步推动文化建设提供了较为系统的学习资料，并将《企业文化手册》发放给广大员工。四是装帧企业文化标语，统一配发到所属船舶和企业悬挂。这些形式有效地营造了企业文化的宣传氛围。

（二）、通过组织各种形式的培训提高员工对“和、合、信”企业文化的认同感。公司首先是抓好中层和骨干人员（船长、轮机长、大副、大管轮、机关部门长、控股企业领导班子）的培训。把企业经营管理活动中经常发生的一些问题作为案例，分析阐述建立“和、合、信”文化的重要性，使公司中层骨干充分认同这种文化，从而影响其他员工，进而在公司内部逐渐形成认同和实践这种文化的氛围。第二是抓好新员工的培训。公司将企业文化列为新员工入职岗前培训的必训内容，让新员工在刚刚进入公司时就能了解企业文化的内涵，尽快融入企业团队。第三是抓好船员培训。船员是公司职工队伍的主体，他们远离公司本部，流动分散，如何将他们凝聚起来，企业文化起了不可替代的作用。同时，他们对企业文化的理解和认知，也会直接反映到船舶工作的质量和效率。因此，公司在组织船员进行专业或综合培训时，总要把企业文化作为其中的一项重要内容，重点讲解，并进行问卷测试。第四是深入船舶进行宣传。公司领导在上船检查工作时，利用船员大会进行宣讲，加深船员对“和、合、信”文化的理解和认识。第五是溶文化于娱乐活动之中。公司利用组织的登山活动、体育竞赛、春节联欢晚会等娱乐活动，都将企业文化的宣传贯穿其中，寓教于乐。

（三）、制订符合公司“和、合、信”企业文化要求的制度和行为规范，引导和激励员工自觉规范日常的行为。一种企业文化的形成仅靠宣传教育是不够的，还需要必要的制度来推动和保证。为此，公司提出了领导干部和员工践行“和、合、信”企业文化的十条行为准则，从个人素质、与人交往、团队协作、管理能力、以身作则等方面，对践行企业文化明确了具体的要求，使干部和员工的思想行为有了统一的标准。在企业干部综合考核、评价、晋升制度中，在与控股企业签订的目标责任书中，都把企业文化的规范要求纳入考核中，从更高层面确保了企业文化建设的落实和推进。

四、企业文化建设取得的成效

企业文化是企业在发展过程中形成的一种理念，一种企业精神，一种处事风格，一种行为习惯。企业文化对企业的生产、经营起到了潜移默化的推动作用，公司成立7年来，在经营业绩、内部管理、精神文明建设等方面都取得了良好的成绩，主要表现在以下几方面：

（一）、公司经济效益较快增长，员工收入逐渐增加，企业得到健康发展。经过7年的努力，公司无论在规模、还是在抗风险能力以及发展能力方面都有了较大提升，为公司进一步持续健康发展奠定了基础。截至2009年底，公司总资产10.6亿元人民币，是公司成立初期的6倍多，企业净资产达5.5亿元人民币，是公司成立初期的5倍多。公司经济效益逐年增长，企业的赢利能力和发展能力大幅度提高。企业得到较好发展的同时，员工收入也逐年提高，分享了企业发展的成果。

（二）、公司各项重大改革得以顺利实施。公司成立6年多来，进行了多项重大改革。特别是在企业重组之初，职工劳动关系转换工作中劳动合同的重新签订、产权制度多元化改革、薪酬分配制度改革等涉及到职工切身利益的工作，都能够平稳有序地进行。在每一项改革方案出台前，公司广开言路，集思广益，以公司发展大局和职工切身利益为重，广泛听取干部和职工意见，实施民主决策和科学决策，在各项改革实施过程中，公司能够正确处理好改革中遇到的问题和困难，职工也能够理解和支持公司的改革，顾全大局，使公司得以平稳健康发展。

（三）、企业凝聚力和竞争力得到增强。和谐企业文化的认同和践行，凝聚了职工的人心，提升了企业的竞争能力。如在面对2008年百年一遇的金融风暴时，公司积极采取应对措施，职工主动参与到节能减耗、增收节支的行列中，公司职工队伍稳定，上下形成了“保稳定、争效益、创和谐”的局面。公司也提出了：“不减薪、不裁员、择机发展”的思路，稳定了人心，职工也纷纷表示要努力工作，与公司共克时艰。在公司举行的“读一本好书”活动中，公司职工纷纷写下读后感想，将企业的文化建设、公司的健康发展与个人的前途命运紧密融合在一起。增强了企业的凝聚力，提升了企业在市场竞争中的抗风险能力。

（四）、企业文化建设，提升了员工队伍的综合素质。公司“和、合、信”企业文化的践行，对员工在日常工作中的为人、做事产生了积极的影响，工作遇到困难时，相互沟通的多了，互相埋怨的少了；
为公司和他人考虑的多了，为自己考虑的少了；
相互协作的团队意识强了，只考虑自己部门或显示自己重要的现象淡了。无论是船舶的维修保养，还是公司的增收节支措施，职工首先想到的是公司的利益、集体的利益。这种行为习惯的养成，不仅使公司受益，也提升了企业的形象。不仅在企业内部，就是外派到其他公司的我司船员，也给企业带来了好的口碑和知名度。浙江远洋是我司的一个长期业务合作单位，外派到该司工作的船员班子受到集体表彰，所派船舶被评为浙江省交通系统先进船舶，这也从一个侧面说明了公司的文化建设对员工产生了积极的影响。七年来公司涌现了许多好人好事，有拾到600万本票和3万现金归还失主的康达维出租车司机；
有在船舶遇到急、难、险问题时，乐于奉献的船员，有在助人为乐方面涌现的慈善捐献等先进人物和先进事迹。这些都与企业文化的熏陶密不可分。

“行百里者半九十”，虽然我们的企业文化建设取得了一定的成绩，但离我们“高竞争力、高效益、高满意度”的和谐企业建设目标，还有相当大的差距。我们将不骄不躁，一步一个脚印，通过企业文化建设的深入持续推进，使企业文化成为企业高效运行的内在驱动力，成为企业的核心竞争力，成为企业凝聚力的发展源动力，为江苏交通事业的大发展作出自己应有的贡献。

凝炼企业文化

共建和谐盐汽

江苏盐阜公路运输集团有限公司企业文化建设交流材料

江苏盐阜公路运输集团有限公司始建于1958年7月，现为道路运输国家一级资质企业。2004年10月，按照国有资产存量入股、民营资本增资金扩股的方式，企业改制为投资主体多元化的有限责任公司。通过ISO9001:2000质量体系认证及新版换版监督审核。多次获得“全国安康杯优胜单位”、“全国交通系统先进集体”、“全国交通行业质量管理优秀单位”，连年被盐城市政府评为“五星级企业”，“盐城市一档企业”，先后被盐城市、省质协、省交通企协、交通部、中质协等部门评为守合同重信用企业、诚信企业、质量管理活动优秀企业。

半个多世纪来，集团精神和物质文明同步建设、同步发展，在企业文化建设中积累了深厚底蕴，逐步形成了“以催人奋进的企业精神鼓舞人，以丰富多彩的活动教育人，以良好的企业形象激励人，以整洁优美的环境陶冶人，以亲密和谐的人际关系感染人，以严格的纪律约束人”的文化建设方针，“团结、勤俭、奉献、创新”的企业精神和“盐汽，我们共同的家园”的文化核心在员工中不断得以渗透。

一、教育文化——打造学习型“盐汽”

集团企业内部培训教育网络可归纳为三点，即“两级互动”、“统分结合”和“三级多点”。“两级互动”即基层单位与机关形成两级互动；
“统分结合”即日常学习、常规测试由基层单位组织，团队集训、技术比武由集团统一策划。“三级多点”即领导干部、党员、一线员工三个类型，干部的中心组学习，党员的“三会一课”，员工的“周三学习日”制度等均持之以恒。同时根据类型不同形成特色学习推进点，如办公室的学历教育、财务的会计电算化培训、生产部的规范经营讲座、人力部的干部培训、工团的知识竞赛、演讲比赛、模范报告等，保证培训教育覆盖面。

为形成良好的人力资源优势，在突出内培的基础上，积极组织员工参加会计师、工程监理师、经济师、人力资源师、安全工程师等各类职称考试，目前集团机关干部具备中级以上职称的比例达到了50%以上，其中已有23名管理干部取得国家注册会计师、注册安全工程师执业资格。

二、品牌文化——打造服务型“盐汽”

集团于2003年正式注册集团司徽，相继将“盐阜汽运”、“神鹿”等商标进行注册，按《商标法》规范运作，保障品牌建设有序开展。近年来主要做好以下几方面：

一是视觉识别。公司对客货、出租车的外观，车辆座套，宣传牌，证件，服装等均进行统一设计，凡隶属集团的场地按建站标准规划建设，车辆、设施、用品、人员均使用统一的VI标识，进一步形成品牌印象。集团向社会广泛征集司徽，共收到来自19个省91个市共302件设计作品。集团以《江苏省汽车客运站标准化建设体系》为指导，不断加强硬件设施建设和标准化改造，积极优化候乘、经营环境，有计划分步骤的对站容站貌进行改造。按标准化要求，建设的盐城市府重点工程——盐城五星客运站，占地136.9亩，总建筑面积3.4万平方米，总投资1.45亿元左右，以及射阳、大丰、建湖等大型地方客运枢纽，公司交通基础设施建设进入了空前的发展期，窗口形象和服务功能得到显著提升。

近年来，集团积极加强实施运输服务品牌战略，把实施品牌战略与提高服务质量有机结合。与省快鹿组建江苏快鹿盐城运输公司，经营竞争激烈的盐沪、盐苏、南京、无锡线，公司化改造盐城至各县（市）班次，倾力打造“盐阜客运”品牌。重点加大了对品牌线路的车辆和服务投入。改制后，全司共投入近1亿元用于车辆的更新和投入服务设施建设，及时满足广大乘客日益增长的消费需求。在快鹿公司，投入150万元的沃尔沃豪华商务车2辆，投入韩国大宇客车，用于上海、南京线运行，旅客反映很好，实载率显著提高。并在车站的候车厅建立专门的快客班车候乘区，提升品牌价值。

二是理念识别。形成了“盐汽”品牌文化体系、18条价值观、多项品牌服务信条和服务规程，编制了《企业文化建设手册》、《服务员工手册》、《盐汽，我们共同的家园征文汇编》、《十大感动盐汽人物事迹选编》，总结提炼了全国劳模郭立菊、省级劳模沙惠林RTS(公路运输服务)工作法，创作了“快乐大巴”歌曲舞蹈等文艺作品。

三是行为识别。制定员工行为准则，设立迎宾导乘、装卸行李、托运儿童、接送老人、老弱孕残绿色通道等特色服务项目和言谈“四要”、待客“五心”、服务“六看”、形象“七忌”等服务准则，打造“党员行锋车”、“星级服务车”、“阳光直通车”等特色线路，开辟了“农民工绿色通道”，车厢内为旅客配备便民用品，开展“温馨在旅途，平安一路行”、“告别违章——万人签名”等主题服务活动。汽车站开辟“盐汽风”文化长廊，配备雨具、货物手推车，实行门外迎宾、扶老携幼、凭票免费寄存行包等“温情在车站”的人性化服务，推行“首问负责制”、“您好工程”。各客运车队坚持 “盐阜汽运，满意全程”的服务目标及“三个确保”的服务信条、“三个百分百”的服务承诺，持续向旅客提供安全、快捷、及时、周到的运输服务。公司自上而下评比选树优秀员工、星级服务人员、劳动模范，实行“达标考核制”和“星级奖励制”，促进品牌服务理念落地。

通过品牌创建，一线人员把旅客视为亲人，想旅客所想，做旅客所盼的优质服务事迹层出不穷。多年来，张海霞同志立足三尺服务岗台，始终坚持“服务永远无止境”的服务理念，坚持一切从旅客出发、一切为旅客着想，努力做旅客的贴心人，在平凡的岗位上取得不平凡的业绩，先后被团省委授予“江苏省青年岗位能手”，盐城市总工会表彰为“五一巾帼标兵”，其带领的快客一班也被授予全市“巾帼文明岗”荣誉称号。阜宁汽车站学雷锋小组自1989年设立以来的20年间，他们已为困难旅客解囊相助630余次，资助资金和物品价值15000元，收到表扬信160多封，锦旗75面，受到社会各界的广泛好评。被授予江苏省十大杰出青年、省优秀共产党员、省劳动模范的盐城汽车客运站服务班沙惠林同志，多年来始终坚持“一切从旅客出发、一切为旅客着想、一切使旅客满意”的服务理念，把岗位当作奉献爱心的平台，不断创新服务方式，改进服务技巧，提高服务质量，丰富服务内涵，用自己的热心、爱心、恒心和决心谱写出一名普通服务员的光彩篇章。在沙惠林的带动和影响下，她所在服务班组被授予“全国巾帼文明示范岗”、“省青年文明号”、“省服务明星班组”和“省群众性技术创新示范岗”等殊荣。当然，已退休的全国、全省劳模朱贤才、于广善、仲爱萍、郭立菊等“老盐汽”的先进事迹，都一直在深切地影响着每一位“盐汽人”的一言一行。

为推广以沙惠林为代表的先进事迹，公司在其本人实践的眼到、耳到、手到、心到、情到、问候到“六到工作法”基础上，总结整理出了RTS工作法，这个工作法包含三个主题思想和9项服务心法，其中三个主题思想是：Ｒ即尊重每个人(Respect everybody，凡事换位想一想，你尊重别人，别人才会尊重你)；
Ｔ即忠诚的行为(True_hearted behaviour凡事尽心尽力，用忠诚的行为把职责完成到最好)；
Ｓ即朴实的情感（Simple emotion凡事简单中孕育着不简单，用朴实的心态升华人间情感）。

RTS工作法对“盐阜汽运”品牌服务起到了推波助澜的作用，优质服务蔚然成风，售票员张海洋拾数万元巨款还失主，驾驶员王正勤挺身扑火救群众，站务员纪梅千里助学子，大丰民工接待站碗碗热粥暖客心……

金碑银碑不如老百姓的口碑，伴随亲情服务的是旅客对“盐阜汽运”服务品牌的好评和信赖，企业知名度和美誉度进一步提升，“盐阜汽运”得到了社会各界的广泛认可。上级有关领导、有关部门对盐运品牌服务给予了充分肯定和高度评价。今年，集团又被中国道路运输协会评为“中国道路运输百强诚信企业”（第28位），盐城汽车客运站被评为“中国道路运输百强诚信站场”。日前，东台汽车站长杨金山入选首届全国道路运输站场优秀站长。

三、情感文化——打造友爱型“盐汽”

目前在集团工作的从业人员有6000多人，这是一个小社会，更是一个大家庭，员工的衣食冷暖、人心向背不仅关系企业发展，也影响着一方安定。集团领导一班人深知责任重大，多年来坚持实施情感管理，打造温情 “盐汽”，使职工真正感觉到了“盐汽---我们的共同家园”。充分发挥党群组织的作用，把凝聚人心作为立足点，设身处地帮助员工解决实际问题，调动员工的工作热情。做到企业效益与员工收入的同步增长，同时关注内养人员，适当增加其生活费用。在集团，有完善的员工福利保障，每位员工统筹保险制度健全规范，职工婚丧嫁娶、生病住院，各级领导班子都要进行慰问；
切实关心弱势群体，建立和完善特困员工帮扶机制，不断推进和谐企业建设向纵深发展。职工大病医疗互助工作在总结完善的基础上，在全司范围内全面推行。公司各级党组织建立了“党员扶贫致富链”，由党员集资为家庭困难的职工提供生活援助，帮助子女上学、购买生产工具或帮助他们寻找第二职业，提高经济收入，一方面为他们“输血”，同时增强他们的“造血”功能。为了专款专用，党支部建立了专门的“扶贫帐户”，每年都要拿出一部分资金对困难职工进行紧急救助。年前，集团党委、工会联合发出“向不幸家庭捐款倡议”后募集而来的86955元爱心款，转交东台公司特困职工杨永东手中，让他真正感受到盐汽大家庭的温暖。

浓郁的情感文化使“盐汽”的企业氛围更加亲密和谐，进一步加强职工之家建设，组织开展了体育比赛、书画摄影等形式多样、职工喜闻乐见、健康有益的文化体育活动。此外，在集团网站开辟了“文艺天地”、“员工论坛”等栏目，《盐阜汽运》报自创刊至今已出版发行212期，历经4次改版，做到图文并茂，信息及时，安全活动则以“杜邦安全论坛”等活动为载体，近年来陆续创作了《我们盐汽人》、《金钣手之歌》、《车轮滚滚》等企业歌曲；
编排了舞蹈《快乐大巴》等文艺作品，极大的丰富广大员工的精神文化生活，提高广大员工的身心素质，增强了员工的集体荣誉感和爱岗爱企热情。

四、制度文化——打造民主型“盐汽”

形成各司其职、和谐相处、团结稳定、积极向上的氛围，才能推进建立和谐企业的进程。集团公司坚持“新”“老”三会和谐运作，股东会、董事会、监事会是公司制企业的主体框架，在建立现代企业制度过程中发挥主体作用。党委会、职代会和工会是企业的传统优势，在新企业得到了延续。集团坚持每年召开一次职代会、两次股东会，充分尊重员工的民主权利，强化员工的知情权和参与权，解答员工代表提案，研究企业的发展战略和需要解决的具体问题。建立企务公开、民主议事等沟通、交流、服务、监督制度，畅通渠道，实现上下协调互动。各级班子和干部身先士卒，率先垂范，成为务实、廉洁、亲民、开拓的带头人。广大员工忠诚、敬业，与企业同呼吸，共命运，团结战斗的干部员工队伍，为促进集团事业发展提供了坚强的保证。

面对复杂多变的市场环境和市场需求，进一步完善激励和约束机制，建立选人、用人、育人、留人的工作机制。深化用人制度改革。在坚持德才兼备，凭实绩使用干部的大前提下，强化竞争机制，让那些工作创新业绩强的干部上得来，工作业绩平庸的干部下得去，切实疏通能上能下的用人通道；
健全考核体系，完善以绩效为主要内容的考核指标体系；
改进考察办法，做到组织考察与群众评议相结合，定性考察与定量考核相结合，静态考核与动态考核相结合，工作实绩纵比和横比相结合，整体功能与个人作用相结合，准确评价干部德才和能力。加快人才培养，推动岗位任职交流，坚持输血与造血兼顾，外引与内培并举。有计划地引进集团公司急需的专业人才和学历较高、素质较好的人员，以提高和改善集团员工队伍结构状况，逐步在公司内构建起管理、技术、营销、生产等专业人才梯队。深化用工制度改革。认真贯彻新的劳动合同法，加大规范用工力度，全面推行劳务合作、劳务派遣制度。加强以岗位管理为核心的内部劳动管理，积极推行“定岗定员、定责定薪、双向择岗、竞争上岗”的流动机制，进一步完善绩效考核体系及竞争淘汰制度。完善企业内部劳动争议调解制度，既使公司的用工渠道更畅，又使员工队伍保持相对稳定。深化分配制度改革。按照“以岗定薪、岗变薪变、按效分配、按劳取酬、效率优先、兼顾公平”的原则，制定和形成科学严密的考核运作体系、奖罚分明的考核激励机制。通过薪酬制度的改革，对新进的企业急需的人才，试行协议工资制，使员工寻求到“人”和“工作”最佳契合点，彻底解决工资分配中的平均主义，最大限度地激发广大员工的积极性和创造性。集团还制定了《服务岗位末位淘汰制度》、《首问负责制》、《服务星级评定制度》等，积极开展“微笑服务”、“您好”工程，彻底规范了服务行为。并通过深入开展以“优质服务，规范经营”为主要内容的百日竞赛活动，对各类违章经营车辆实行停班整顿，对违章达三次的班车终止承包合同，违章率呈现逐年下降的良好态势，盐城至上海、盐城至南京等班线还被市行业管理部门推荐为省级文明班线，全市公安系统公布表彰的年度“金牌驾驶员”，几乎被集团在职驾驶员囊括，树立了良好的企业形象。

五、公益文化——打造奉献型“盐汽”

企业是社会的一分子，回报社会是应尽的职责，多年来集团公司一直坚持“奉献社会，创造未来”的企业价值观，以“服务社会，用我的微笑连接社会微笑”为使命，积极参与社会公益活动，关爱社会弱势群体。组织员工向四川汶川青海玉树等受震灾区捐款达200万余元，并组织运力投入灾区的运输物资的救灾队伍之中。北京奥运会期间，公司派遣10辆豪华大巴，组成奥运通勤保障车队，出色的完成了奥运通勤保障运输任务，获得了北京奥组委、北京林业大学，以及众多奥运志愿者的一致好评。集团每年还承担着全市新兵运输的政治任务，以及高考学生运输任务，均受到用车单位的肯定和赞扬。另外与社区结链，扶贫济困，参与市、区组织的各种社会公益活动和大型演出活动，把社会责任与企业和谐发展紧紧地联系在了一起。盐汽的企业文化真正实现了新老企业的有机传承，实现了外显文化和内隐文化的有机结合，实现了提高服务水平和提高经营绩效的有效促进。近年来，企业文化建设对企业产生了积极的影响，集团经济指标得到了大幅提升，经营规模、经济效益、人均收入得到持续增长和扩大，利税费上缴额度也是地方前列，为地方经济发展做出了重要的贡献。

六、总结经验——开辟企业文化建设的新天地。

要开辟企业文化建设的新天地，并不是说“旧的不好”，也不是讲“推翻重来”，从集团企业文化建设的成败得失来看，搞好公路运输企业文化建设，应当从“立足基础，把握关键，抓好途径”三个方面来逐步实现。

（一）公路运输企业文化建设的基础。

以人为本的管理方式目的在于充分调动员工的积极性，释放出他们的最大潜能。以人为本也是公路运输企业文化建设的基础。公路运输企业可以从五个方面加强以人为本的管理：

建立岗位流动（或岗位轮换）制度。人才学有一个叫做“鲶鱼效应”的定律。鲶鱼效应在管理中就是促进员工流动、择优上岗。如果一个企业不鼓励员工流动，那么企业就没有活力。实现价值分流。价值分流也就是价值多元化，指企业对员工的价值取向建立多种评价体系，使具有不同能质和能级的人，处于不同岗位和职位的人都能对自己的职业生涯进行设计，都能看到自己的前途，都有一个奋斗目标。“单一价值”取向不仅造成人才浪费，而且容易孽生腐败。增强相互信任。在一个企业内，如果管理者与被管理者之间缺乏相互信任， 他们就不可能真诚合作，企业也就不可能出现1+1大于2 的整合功能。如何实现信任，就是要高层管理者对基层管理者适当予以放权，加强宏观调控，减少微观管理，就能有效的增强基层公路运输企业的积极性和创造性，同时，增强了相互间的信任。引导观念更新。公路运输企业体制改革并非仅仅是“体制”改革，更重要的是“观念”转型，对于企业来说，落后的观念也是制约员工才能发挥的重要因素。要充分调动员工的积极性，迫切需要树立三种理念：一是能力差别理念。二是互动管理理念。三是共赢平台理念。主动承担风险。公路运输企业内部的许多创新性工作，风险大，如果对失败惩罚过重，职工就“不敢”创新，所以企业要主动承担创新风险，在企业内创造一种鼓励创新、允许失败的文化环境。

（二）公路运输企业文化建设的关键。

优秀企业文化的突出特征就是文化不是空洞的说教，而是生机勃勃的精神，而这种精神的关键就是执行。在领导者的提倡下，执行应该成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面，企业运行的三个关键因素：战略、人员与运营的每一个环节都需要“执行”的精神来指导落实。强化执行主要有以下五点：一是培养一支善于“两手抓”，能够“两手硬”的领导干部，特别是“一把手”队伍。他们着力坚持发挥“一把手”带头和示范作用，使得领导带头执行企业文化。二是把从严治党融入从严治企，充分发挥党组织的政治核心作用。三是把“两手抓、两手硬”的方针融入企业科学管理，建立和完善“两手抓”的运行机制。四是加大精神文明建设的物质投入。五是坚持不懈地进行建设，靠实抓出实效，靠长抓产生长效。

（三）公路运输企业文化建设的途径。

市场环境下的公路运输企业文化不可能是孤立的，它以当今中国主流文化和社会文化为背景，承受了中国传统文化并受当今世界文化的影响，因而与其他行业的企业文化一样具有人本性、和谐性。各公路运输企业必须根据自身特点，通过以下五个途径抓好企业文化建设。

（1）以人为本，建设企业精神文化。企业文化的核心是企业价值观，企业精神是企业群体的共同心理定势和价值取向，是企业目标和企业价值观的高度概括和综合体现。实践证明，任何一个企业想要成功，必须使企业目标成为企业员工的共同价值观和坚定的信念。首先要建立一整套完整的信念，作为一切政策行动的最高准则。其次要培养员工共同价值观，以形成鲜明的企业精神，同时通过不断了解、引导和满足员工的需求，激发和调动广大职工的主动性和创造性。（2）与时俱进，建设企业竞争文化。市场经济条件下，公路运输企业文化要建立新的竞争经营理念和价值观，在企业形成强大的内在动力之有效的激励机制。过去由于管理配置不顺，加之公路运输垄断性，公路运输企业员工竞争意识淡薄，改制后，随着公路运输市场的构建和开放，竞争不可避免。根据自身特点，努力建设竞争文化，在战略管理、市场开拓、激励和约束机制、各项创新和劳动生产率等方面，追赶先进水平，再次推动公路运输企业的发展。（3）敢为人先，建设企业创新文化。新世纪里，创造性和灵活性将成为宝贵的资源。创新才能发展，敢于创新、敢于领先，才能掌握市场的主动权。这不仅可以赢得巨大利润，同时也赢得了进一步发展的宝贵财富。公路运输企业要保持强大动力的唯一法则是创新，必须全面的构建观念创新、服务创新、管理创新、技术创新的企业文化，也是企业生存与发展的需求。（4）优质服务，建设企业服务文化。服务是永恒的主题。面临严峻挑战的公路运输企业抓住市场，适应客户，关键在于优化服务理念，完善服务手段，提高服务质量，创新服务项目，构筑新型的服务文化。（5）精心策划，建设企业安全文化。安全先于一切、重于一切，是企业文明的标志。安全没有保证，生产便失去意义。要以人为本首先是关爱员工安全，员工的生命、健康和把员工家庭幸福放在第一位。安全管理的主旨：防患未然，消除一切不安全因素。抓安全无捷径，唯有持之以恒。

总之，在当今市场经济条件下，建设好公路运输企业文化，树立公路运输企业在社会上的良好形象，使公路运输企业在激烈竞争中立于不败之地，确实是现代企业发展的趋势，因此，公路运输企业文化务必要打造好、建设好。

强化企业文化建设

促进企业稳定发展 江苏省交通工程集团有限公司

有着五十多年发展史的江苏省交通工程集团有限公司，是由一个国有企业整体改制而成的民营股份制企业，具有公路工程施工总承包一级资质及路面、路基、桥梁、通航建筑工程施工专业承包一级资质，并具有市政公用工程施工总承包和水工金属结构工程专业承包资质及境外工程承包经营权。注册资本1.5亿元，信用等级AAA级，年施工能力逾45亿元。企业改制后，集团公司坚持“以人为本、构建和谐”的发展思路，在精心打造“全国一流路桥、航闸建造企业”的过程中，传承传统的文化并在企业组织中不断深化和吐故纳新，逐步向创新型的企业文化发展方向迈进，形成了具有时代特征和“江苏交工”特色的企业文化体系，并与企业经营管理融为一体。2007年9月,集团公司荣获“镇江市企业文化建设先进单位”称号，2009年荣获“全国交通运输企业文化建设优秀单位”殊荣。集团公司在企业文化建设中所开展的工作、取得的成绩，主要表现在以下几个方面：

一、领导重视

强化组织实施

企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿望、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业外在形象的体现的总和。在企业文化建设中，集团公司党委坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想和党的十七大精神为指导，充分认识到企业文化是企业的灵魂、是推动企业发展不竭动力的重要性，将企业文化建设提升到全面落实科学发展观、践行社会主义荣辱观的高度，作为企业发展战略的重要组成部分，与企业的经营管理、施工生产、制度建设和机制运转、员工行为规范等要素有机结合起来，在促进企业持续健康发展的同时，充分调动了员工的积极性、创造性，增强了企业的凝聚力和核心竞争力，全面提升了企业的社会形象、知名度，全公司呈现出了欣欣向荣、蓬勃发展的势头，有效地促进了企业“三个文明”协调发展。

集团公司专门成立了企业文化建设指导委员会，党委书记、董事长任主任，党委副书记、总裁任副主任，常务委员包括公司纪委、工会及总部相关部门负责人、基层党组织的负责人，根据企业自身实际制定了《企业文化建设实施方案》，并配备了专、兼职工作人员。集团公司每年与基层党组织签订《企业文化建设、党建管理工作、党风廉政建设目标责任状》，以此推动、促进企业文化建设。

二、确立目标

引领战略发展

集团公司于2002年底完成了由国有企业到民营企业的改制进程。面对全新的经营模式，集团公司经营管理层首先考虑到的是企业的发展方向和经营理念问题。坚持正确的战略引领，确立科学的发展方向，是作为一个全新的企业站稳脚跟、谋求发展的重中之重，也是建设企业文化、弘扬企业精神、打造全新团队必须首先要明确的问题。

集团公司在传承优良作风的基础上，紧密结合企业发展规划和自身实际，经深入广泛调研、探讨、咨询、论证，领导班子最终确立了企业发展的战略目标：全国一流路桥、航闸建造企业；
发展战略：立足江苏、服务全国、开拓境外。

在明确了发展方向和战略目标的同时，集团公司将企业文化建设作为促进整体发展的重要载体，以企业文化理念教育和引导员工树立正确的人生观、价值观，把企业的“灵魂”注入到企业经营、生产、管理的每一个环节，增强了员工的认同感、归属感和荣誉感，企业理念根植人心，更加激发了员工的积极性和创造力，培育了优秀的职工队伍和团队精神，进一步增强了企业的凝聚力和核心竞争力，为企业在发展进程中实现凝聚人心、生产经营、开拓市场、打造团队、培塑品牌、构建和谐等诸多目标，发挥了至关重要的作用。

三、以人为本

提炼企业精神

完成国企改民营的改制进程后，为培塑团队精神，造就一支具有较高素质的员工队伍，集团公司立即从企业文化建设入手，组织员工开展“企业精神大讨论”活动，确立了“创新、高效、务实、奋进”的企业精神，同时确立了“以人为本，诚信至上”的经营理念，以此作为集团公司及每一名员工的精神支柱和行为准则。集团公司的企业精神和经营理念，涵盖了企业各项经营管理、施工生产和为顾客服务、向社会负责的认知、理念、动机和价值取向，为进一步增强企业凝聚力发挥了巨大作用。

集团公司还通过企业标志优化设计活动，确定了体现企业精神、经营理念、价值观念和主要业务的新的企业标志，广大员工爱不释手。

在规章制度建设方面，集团公司本着“坚持以人为本、构建和谐企业、促进社会稳定”的精神理念，相继出台了《集体合同》、《工会工作条例》、《实施〈江苏省公司制企业职工代表大会工作规范〉细则》、《劳动合同管理暂行办法》、《职工岗位考核、竞争上岗、内部待岗暂行办法》、《城镇职工购（住）房实施办法补充规定》、《员工手册》、《工资集体协商协议》在内的近30项规章制度，在规范企业管理的同时维护了员工的经济权益和切身利益。

四、构建和谐

推进民主管理

在推进企业文化建设，强化企业民主管理、构建和谐企业的进程中，集团公司确保了职工代表大会、厂务公开、集体合同、工资集体协商等制度的全面落实，全面提升了企业的凝聚力。

职工代表大会是企业民主管理的基本形式和有效载体。为切实发挥职工代表大会的作用，2003年集团公司制定了《贯彻实施意见》，对职代会召开的程序、议题、职工代表的产生、专门小组的建设等，都进行了详细的规定，建立了由集团公司和分（子）公司组成的两级职代会制度，为企业职工代表大会的顺利召开提供了依据。2008年，根据《江苏省企业民主管理条例》、《江苏省职工代表大会操作办法》的相关规定，又制定职代会工作规范，规范了两级职工代表选举产生的程序和各项工作制度。集团公司和分（子）公司坚持每年召开一次职代会或职工大会，对涉及职工切身利益的规章制度坚持以无记名投票的方式提交大会审议通过，并在职代会闭会期间发挥代表团长联席会议的作用，对职工代表的提案也做到了件件有落实、事事有交待。为切实提高广大职工代表的业务素质，充分发挥职工代表的作用，集团公司建立了职工代表培训制度，并根据代表流动分散的实际情况，坚持分期、分批对职工代表进行培训。

集团公司积极完善“厂务公开”各项工作，制定了《厂务公开实施细则》，规定了厂务公开的内容、形式和程序，对各项应该公开的内容，分别规定了公开的程序、形式、时间、承办部门、承办责任人和检查监督的时限，明确了各职能部门的责任，规定了由纪检和工会负责组织协调和检查监督的职权，为公司厂务公开工作的顺利开展提供了强有力的组织保证。“厂务公开”的内容在集团总部及基层单位定期或即时公示，遇有特殊情况和重要决策，公司还组织人员分赴基层、工地召开座谈会或发意向书面调查问卷，直接听取员工的意见，以保证各项决策和方案有坚实的群众基础，然后再提交有关会议审议通过。2005年，集团公司荣获“江苏省厂务公开工作先进单位”称号。

集体合同是企业维护职工合法权益的根本保障。公司于1997年正式推行集体合同制度，目前已是第五轮集体合同。多年来，集团公司的集体合同都经职代会审议通过并报省劳动部门审批后正式实施，坚持每年对集体合同落实情况进行检查，强化集体合同的履约监督，广泛听取职工群众的意见和建议，并将相关情况向职代会报告。

工资集体协商作为新形势下企业谋求稳定、和谐发展的一项重要举措，对于有效化解企业劳资矛盾，促进双方和谐共赢有着十分重要的意义。2007年，集团公司七届三次职工代表大会审议并通过了《全面推行工资集体协商工作意见》，表明工资集体协商工作机制正式建立。三年来，普通职工的工资水平逐步提升，由2007年的23615元，到2008年的24469元、2009年的30712元，人均增资7097元。

集团公司高度重视信访工作，建立了重大、紧急事项报告和应急处理制度，通过重大事项信息网络的及时传递和下情上达，保证了集团公司与各分（子）公司和各项目部之间的信息畅通，有效地把矛盾化解在萌芽状态，最大限度地减少负面影响，使企业的内部治安状况保持稳定。

改制后职工住房补贴问题，一直是员工较为关注的热点和难点问题，为了稳妥地解决退休职工住房困难，2004年，集团公司针对退休职工的要求和企业面临的资金压力，通过与退休职工的代表协商达成了分期分批按年龄段支付住房补贴的办法，并制定了《城镇职工购（住）房补贴实施办法的补充规定》正式实施。五年来，集团公司共发放退休职工购（住）房补贴

930万元，从今年起，职工退休时就可享受住房补贴。

五、强化宣传

健全文化载体

在企业文化建设上，集团公司首先从载体入手，完备形象展示、宣传教育阵地，并形成体系。集团公司先后制作了企业歌《“开路人”之歌》、企业旗帜、企业画册、宣传光盘，并自办企业报《开路人》、企业网站，还组织设计了企业形象识别系统。企业党校和职工流动学校每年举办轮训班，加强对党员、职工的政治、思想、法律教育。各基层单位有“职工小家”、“党员活动室”、“文娱活动室”，各工地（车间、船队）有简报、板报、橱窗或广播。

集团公司积极开展文明创建活动，积极推进文明单位、文明工地、文明班组、文明职工建设和创建，在生产施工中大力开展“支部建在项目上”、党员先锋工程、党员示范岗、劳动竞赛、青年文明号、巾帼示范岗、合理化建议、“安康杯”、岗位练兵、劳动竞赛等各项活动，并取得明显成效。近几年来，集团公司以“三创五比”劳动竞赛为抓手，组织在近百个重点工程项目中，掀起了大规模、高规格的劳动竞赛热潮，极大地促进了项目工程的开展。为鼓励职工立足岗位学习技术、提高技能，集团公司还制定了“职工岗位技术比武奖励暂行办法”，坚持每年组织1-2个工种开展岗位技能比武活动。目前，已有测量工、电焊工、试验工、钢筋工、技术人员、材料人员等10余个工种、1500余人参加，活动中获得相应名次的优秀选手获得了“岗位技术能手”称号以及岗位奖励津贴。集团公司还十分注重挖掘广大职工的聪明才智，征集合理化建议500余条，其中多条建议荣获省、市“十大技术创新成果”、“十佳合理化建议”、“优秀科技创新成果”奖，调动了广大职工学习知识、钻研业务的积极性，促进了企业成本节约和经济效益的提高。

集团公司充分认识到群众性文化活动是企业健康发展必不可少的一部分，长年坚持群众性企业文化活动。集团公司连续十多年每年开展“企业十件大事评选”活动，广大员工踊跃参与，起到了良好的凝心聚力作用。每逢重大节日，集团公司以及各基层单位均组织开展文体活动，陶冶职工情操。经常组织开展“卡拉OK”比赛、演讲比赛、征文和摄影、书法、绘画比赛，并组织推荐有文体特长的员工到社会上展示才能和风采，在省、市行业举办的各类比赛中屡屡取得好成绩。2006年8月，集团公司组织开展了“构建和谐企业，促进社会稳定”的征文活动，动员广大员工联系自身工作、家庭以及单位实际情况，积极撰写文章，把自己对于“和谐”的充分理解和认识，用精彩的文笔进行了诠释。此后，还专门召开了“构建和谐企业研讨会”，获奖征文的作者代表和基层党、政、工负责人共同进行了交流，为企业的和谐发展营造了浓厚的氛围。在2006年镇江市首届企业文化节活动中，集团公司选送的研讨论文分获二、三等奖，“卡拉OK”参赛选手荣获“职工十佳歌手”。2008年，集团公司荣获“全国模范职工之家”殊荣。2009年，集团公司开展庆祝建国60周年系列主题活动，举办首届“开路人”杯篮球赛、硬笔书法比赛，企业和谐劳动关系小故事及和谐感言征集活动，进一步弘扬了企业文化，增强了企业凝聚力。2004年，集团公司被镇江市委、市政府授予“文明单位”称号一直保持至今。

六、全面推进

彰显活动成果

近年来，集团公司全力推进企业文化建设，使得企业文化的导向功能、凝聚功能、约束功能、激励功能、协调功能和效益功能，在企业经营管理、施工生产、经济效益、员工生活等各个方面彰显出无穷的活力。

在企业的经营管理上，坚持了“以人为本、构建和谐、促进稳定”的思路和理念，严格按照“质量、环境、职业健康安全整合型管理体系”（ISO、GB整合体系）进行运作，大力弘扬企业精神，全面推进民主管理，企业文化的导向力和凝聚功能得到充分展示，在广大员工主人翁意识显著提高的同时，企业凝聚力显著增强。

施工生产是企业生存、发展的关键所在。集团公司将科学管理、精细化运作作为重中之重，一方面强化质量、安全、效率等施工生产三要素的管理，注重节能降耗、持续改进，以追求效益最大化；
另一方面注重环境、形象、文明等施工工地软指标的建设，强化以人为本、保护环境，以达到形象最佳化。施工生产中，我们以强有力的施工方案报审制度、施工工艺论证评审制度、工程质量保证体系、验收检验制度、倒排施工计划等制度和措施，确保工程建设优质高效；
同时，以强有力的安全生产制度、安全生产管理体系、危险源点控制规定、安全生产例会、安全工作专项检查、专职安全员制度等规定和制度，确保施工生产安全有序。在文明施工方面，我们从强化项目部建设着手，要求基层单位严格按照企业形象识别系统的要求，精心设计、合理布局、保护环境、展示形象，充分展示我们“江苏交工”的整体形象和精神风貌。

对于我们施工企业来说，由于存在“点多面广、流动分散”的特点，基层工地员工的业余生活也是企业文化建设中的一件大事。为此，我们将职工思想政治工作与企业文化建设有机地融合在一起，使之功能互补、相得益彰，将两者有机地结合在一起充分发挥合力效能，使企业外有声誉、内有合力，从而更好地体现企业综合优势。在每年夏季高温期间，集团公司都发出夏季高温慰问信，在要求各基层单位做好防暑降温工作的同时，专门拨出经费组织对基层生产一线进行高温慰问；
集团公司还经常组织文艺小分队、电影放映队，深入施工一线进行慰问演出、放映。各基层单位也根据集团公司的要求，在施工一线相继建立了图书阅览室、文化娱乐室、体育活动场所，全面充实员工的业余文化生活；
各基层单位积极开展“温馨生日”活动，由项目部每月组织一次员工生日庆贺晚宴，让员工充分体会大家庭的温暖。

七、弘扬光大

促进健康发展

通过强化企业文化建设，弘扬光大先进企业文化，集团公司做到了内强素质、外树形象，社会声誉不断提高，企业经营管理、经济效益、工程质量以及知名度，在全省同行业中始终处于领先水平。近年来，集团公司在激烈的市场竞争中，中标承建了一大批国家、省重点交通、市政公用工程，并在越南、印度、印尼、安哥拉等国承建了火电厂码头和高速公路工程项目。所建工程的质量优良率和工期履约率均保持100％，获中国建筑工程“鲁班奖”3项、“詹天佑奖”4项，国家优质工程银奖2项，全国十大建设科技成就1项，部、省（市）优质工程70余项。相继荣获“全国交通运输企业文化建设优秀单位”、“全国施工技术进步先进企业”、“全国交通系统先进集体”、“全国守合同重信用企业”、“全国优秀建筑企业”、“全国建筑业先进企业”、“江阴长江公路大桥建设有功单位”、“润扬长江公路大桥建设有功单位”、全国“五一”劳动奖状、全国模范职工之家；
多次被评为“江苏省进沪施工企业”、“江苏省先进建筑企业”、“江苏省知名建设承包商”、“江苏省建筑业技术进步先进单位”、“江苏省质量管理优秀企业”等殊荣，并荣膺“全国民营企业500强”。

以上是我们集团公司在企业文化建设上所取得的成绩。企业文化建设是一个长期的发展过程，是一项不断发展完善提升的系统工程。我们集团公司将在深入持久地推进和弘扬先进企业文化的活动中，凝心聚力、努力进取，使企业文化进一步得以完善，达到深度认同和持续创新，促进企业全面、健康、稳步发展。

用心血融铸核心理念 让企业文化生生不息

江苏交通科学研究院公司

江苏省交通科学研究院股份有限公司（江苏交科院），成立于1978年， 2002年实现由事业单位成功转制为科技型企业有限公司，2008年又整体变更为股份有限公司。

体制、机制、技术的创新，带动了江苏交科院跨越式发展。目前，江苏省交科院业务领域涉及公路、市政、水工、城市轨道、铁路、航空和建筑、环评等行业，形成了以规划咨询、勘察设计、科研、试验检测、质量管理咨询及新材料、新技术和新产品研发为核心业务领域的企业集团。

在省交通运输厅、交通企业协会各级领导的关怀指导下，我公司在业务发展领域和企业文化建设方面取得了长足的进步。

一、业务发展领域建设成果

江苏交科院始终以“为交通事业持续贡献新技术、新产品”为使命，秉承“关注客户、发展员工、崇尚合作、鼓励创新、重视绩效”的核心价值观，朝着“成为国内一流工程咨询公司”的目标阔步前行。

1、从行业地位来看，2006年，被科技部认定为“国家火炬计划重点高新技术企业”；
2008年，公司被江苏省科学技术厅、财政厅、国家税务局、地方税务局认定为 “国家级高新技术企业”。

连续四年被美国ENR评为“中国勘察设计企业60强” 2008年， 2007ENR/建筑时报评定为“2007最具成长性的工程设计企业”第5位；

2、从业务覆盖范围来看，覆盖29个省、自治区、直辖市；

3、从业务承接额来看，主营咨询业务承接额从改制前的近3000万元，发展到2009年7.2亿元。其中，省外3.3亿（占46%）；

4、从交通行业人员培养来看，集团员工人数从改制前的100多人发展到如今的2000余人，其中，中高级人才达530人，形成了一支包括“333高层次人才培养工程”中青年科技领军人才、享受国务院特殊津贴专家、全国百名优秀工程师、“新世纪十百千人才工程”第一层次等高层次人才在内、专业配置齐全、结构合理的科研创新队伍；

5、江苏交科院努力打造交通行业技术平台：

1996年 江苏省公路运输工程重点实验室(省交通厅）

2004年 江苏省公路桥梁工程研究中心(省科技厅、交通厅）

2006年 国家重点高新技术企业(科技部）

2007年 博士后科研工作站(人事部）

2008年 长大桥健康监测与诊断技术交通行业重点实验室（交通运输部）

2008年 江苏省路面养护技术工程中心（省发改委）

200年 江苏省桥梁质量检测与营运安全评价公共服务平台（省科技厅）

2009年 企业院士工作站(江苏省)

2009年 国家创新型试点企业(科技部等)

6、从核心技术来看，沥青路面技术处于国际领先地位，累计服务的高速公路里程达一万公里。我院先后获得国家和省部级以上的成果奖励158项，专利60项。其中发明专利29项，实用新型专利29项，外观专利2项。

二、企业文化的形成

江苏交科院企业文化的形成，是全员参与、逐步凝练的过程。2004年邀请HAY（合益）公司对公司作人力资源管理咨询，成为交科院管理创新和企业文化建设的一个重要里程碑。

1、邀请管理咨询公司，填写文化诊断问卷；

2、开展中层以上人员的研讨会，组织全员参与企业文化建设讨论，排列出12种首选文化属性，作为最应鼓励价值观和行为的基础；

3、对工作文化进行诊断，明确本企业工作文化模型；

4、基于战略和目标，提炼公司的核心价值观、愿景、使命；

5、从高层、中层、员工三个层级上探讨沟通，以公司战略实施计划为行动纲领，多级共同创建企业文化。

通过全员参与和逐步凝练，作为企业文化核心组成部分的愿景、使命、价值观得以明确。

1、江苏交科院愿景（Vision）：

成为国内一流的工程咨询公司；

2、江苏交科院使命（Miion）：

为交通事业持续贡献新技术、新产品；

3、江苏交科院核心价值观：

关注客户、发展员工、崇尚合作、鼓励创新、重视绩效；

4、公司logo的内涵：

标志的外形是由正方形嵌入平滑曲线加上英文缩写组成，标志设计借用了中国印章篆刻的手法。主导颜色采用蓝色，代表庄重高贵、严禁深邃、博大精深的科学内涵，同时具备一定的视觉冲击力。

标志的正方形分割动感流畅，表现出“成为国内一流工程咨询公司”的企业愿景；
标志中的镂空部分，形似平滑的大道，象征着交通领域事业，及公司“为交通事业持续贡献新技术、新产品”的企业使命；
白色部分，在强化视觉效果的同时，更隐喻在未知领域里的探索、攻关的品质；
图形形似一面飞扬的旗帜，代表着交科院将成为交通行业的一面旗帜，同时也具有强烈的警示意义：面对优胜劣汰的激烈竞争，必须不断进取、永不停歇，否则将被市场淘汰！

标志系统展示了交科院人的愿景、使命、精神状态，表达了对股东的负责，对员工的关怀，对客户和社会的奉献，寓意了对“关注客户、发展员工、崇尚合作、鼓励创新、重视绩效”这一核心价值观，体现了对“成为国内一流的工程咨询公司”这一目标的不懈追求。标志内涵丰富，催人奋进。

公司logo及企业核心价值观作为企业文化的标志和主要内容，在公司的文化宣传中得以展示。公司岗位证、信封、台历、手拎袋等都作为企业文化宣传的载体。

三、企业文化建设方式及开展情况

愿景、使命与核心价值观作为企业文化的精髓，贯穿于江苏交科院企业文化建设始终。

（一）关注客户：

我们强调理解客户的观点，恪守对客户的承诺，推崇为客户创造价值。

1、制度与组织层面：

成立独立的营销与客户维护部门——经营部，打造和锤炼营销体系；
形成以项目制为核心的业务运作模式，强调客户需求导向，使业务所与营销人员分工协作；

2、运作层面：

关注客户需求，维护客户资源；
通过客户回访和客户意见反馈的形式，进行客户满意度调查；
建立客户投诉渠道，收集客户意见；
将客户维护情况列入到营销人员考核考查指标中。

（二）发展员工：

我们倡导员工价值的充分体现，努力打造一流员工队伍，实现员工与公司的共同成长。

1、组织层面：

人力资源管理的专业化：以优秀企业为标杆，打破以简单人事管理为主的人力资源管理模式，建立了知识型企业的HRM模式；

成立党校及方山大学，为知识型员工的知识增值和自身价值增值提供帮助；

打造专业化组织，在技术、营销、管理三条专业线上培育复合型人才；

与多家名牌大学成立校企联合培养基地；

参与政府人才培养计划，为国家奉献交通行业专家和人才；

建立内部沟通机制；

对模范行为和先进人物进行表彰，以资鼓励；

开展党员活动；

支持员工自发的七大兴趣协会活动，为协会活动注入资金支持。

2、运作层面：

开展任职资格认定，将资格认定结果与薪级调整、考核结果、个人贡献挂钩；

通过社会资本的积累和调动，帮助员工在外部职称和资格上得到提升；

开展干部管理，实施继任者计划，使员工与公司共同发展；

运用科学调查工具，开展组织氛围建设；

倡导公司内“职业发展规划”的理念，帮助员工在职业发展上有突破和提高。

3、员工层面：

培训：开展内外部各级培训及学术技能交流会议，给员工自我增值提供帮助，在内部形成浓厚的学术交流和知识传播氛围；

内部期刊：创建多种内部期刊，给员工的知识交流和风采展示提供平台：《交科之声》、《秘书风采》、《绘图之窗》等；

奖励及激励：即时奖励、月度奖、季度奖、年终奖，对先进人物、模范行为进行表彰

员工活动：员工自发成立七大兴趣协会，覆盖人员广泛。

七大兴趣协会：

篮球协会

足球协会

乒乓球协会

羽毛球协会

摄影协会

游泳协会

曲艺协会

现有的内部刊物：院报、《交科之声》、《秘书风采》、《绘图之窗》

关注客户

发展员工

崇尚合作

交 科 之 声

责任编辑 ：梁申、孙超超、周舟

校对审核 ：徐继原、于乐芳 主办部门 ：人力资源部

第 一 期

2010年8月出版

董事长、副总裁赴工地慰问

高层座谈

发展员工：定期组织高层座谈及工地慰问

鼓励创新重视绩效

（三）崇尚合作

我们提倡团队合作，开诚布公、相互支撑、分享成功。

1、对外合作：

开展国际性的学术交流会议；
与国外科研院所合作研发（目前与德国、美国等国科研院所有合作项目）；
与名校联合成立校企培养基地（与南京航空航天大学等成立培养基地）；
通过联合体投标等形式，与国内兄弟院所合作，共同推动交通事业发展。

已开展及即将开展的学术交流会议：

2001-2008年 80批次、152人次国际交流

2004年 全国交通系统唯一“国家引进国外智力示范单位”

2009年10月，协办 混凝土桥梁国际会议

2009年11月2-4日，承办国际橡胶沥青大会

2009年11月3～4日，协办“崛起中国桥梁自主创新之路”主题系列活动

2009年12月2日至4日，协办“桥梁技术国际峰会2009”

2010年5月，协办第七届国际索承桥梁运营商会议

2012年拟办世界“重载和超载对路面性能影响”专题研讨会

海外市场开拓：

2007年阿尔及利亚东西高速公路中心试验室、管理培训、科研；
2010年安哥拉社会福利房总承包项目。

2、对内合作：

倡导不同业务所之间的项目合作；
以项目制运作方式为例，倡导业务部门与职能部门、营销部门的合作。

（四）鼓励创新

我们追求卓越，鼓励服务、技术、产品和管理等一切创新活动。

1、组织保障：

成立学术委员会；

整合打造创新型业务所（设计、检测、科研等）；

成立2个省级重点实验室，打造国家重点实验室；

加大对科研创新项目的政策倾斜力度，在R&D资金投入、成果激励两个方面鼓励新技术、新产品、新服务。

2、管理创新：将创新作为打造品牌价值和市场影响力的动力

1）物质层面

设立集团荣誉奖项，所设即时奖励、月度奖励、季度奖励和年度奖励类别，其中内部荣誉奖项20项。

2）行为层面

董事长和总裁为新进员工授课讲述公司发展史以及企业核心价值观，高层领导作以表率；

建立了素质模型，在各个职位族之间将任职素质与企业的价值观进行匹配；

自2009年起，采用Q12做员工敬业度和满意度调查，用于测评公司组织氛围；

开通了公司信息化平台，E平台；

通过“合理化建议”渠道的开通，征集员工的建议，对采纳建议进行奖励并做宣传；

作为管理上的创新，采用项目制业务运作方式；

3）制度层面

每年对公司发布制度进行核心价值观吻合度的评价。

江苏交科院为交通行业贡献的新技术、新产品、新服务：

沥青路面技术处于国际领先地位，累计服务的高速公路里程达10,000公里。

建成投入两个重点实验室：长大桥梁健康检测与诊断技术交通行业重点实验室；
江苏省交通运输工程重点实验室；

2006年，被科技部认定为“国家火炬计划重点高新技术企业”；

2008年，公司被江苏省科学技术厅、财政厅、国家税务局、地方税务局认定为 “国家级高新技术企业”。

（五）重视绩效

我们注重执行，要求专业和规范，奖励优异业绩。

组织层面开展工作：

根据战略实施规划，制定每年的战略完成目标；

开展绩效管理，建立和完善分层分级的绩效考核体系；

将绩效考核结果作为工作输出质量的经济调节杠杆，与岗位任职、人员晋升、薪酬等级挂钩，直接影响到员工收入；

绩效考核结果强制比例分配；
根据考核结果，保持一定淘汰率；

对于绩效不佳人员，进行周期性的绩效辅导，打造高绩效团队。

四、近几年部分企业文化建设成果：全国交通企业文化建设优秀单位等

1、自2002年起，我院部门连续8年获得省级机关、机关性质 “青年文明号”荣誉称号；

2、2010年被江苏省交通运输厅授予“江苏省交通运输行业队伍建设工作先进集体”称号；

3、2010年被江苏省勘察设计协会授予“江苏省勘察设计行业优秀企业”称号；

4、2010年被江苏省勘察设计行业授予“江苏省勘察设计企业综合实力排序前30名”称号；

5、2009年“江苏省企业院士工作站”在我院揭牌；

6、2009年获得“江苏省交通运输行业和谐劳动关系先进集体”；

7、2009年桥梁所被江苏省总工会授予“江苏省工人先锋号”荣誉称号；

8、2009年被授予“南京市三信三优单位”荣誉称号；

9、2008年被江苏省红十字会授予“人道博爱奉献”奖牌；

10、2007年被中国交通企业管理学会、交通行业优秀企业管理成果评审委员会评定为“全国交通企业文化建设优秀单位”；

11、2007年被中共江苏省交通厅党组授予“五好党支部”荣誉称号；

12、2005年被江苏省总工会、江苏省文明办授予“江苏省五一文明班组”。

以文化筑起船闸事业长青基石

江苏省邵伯船闸管理所

加强文化建设，提高全民族文明素质，是十七大提出的全面建设小康社会奋斗目标的新要求，也是开展交通文化建设的指导思想。在单位的运行管理过程中，邵伯船闸始终把文化建设作为一项长期而又艰巨的任务，作为单位内聚人心，外塑形象重要途径。船闸之魂，文以化之；
船闸之神，文以铸之。通过长期建设,邵伯船闸形成了具有明显水运特点和船闸行业特色的交通企业文化。文化建设已经成为单位各项事业发展的重要组成部分，为干部职工凝心聚力搞建设，创新思维谋发展提供了不竭的动力源泉，有效促进了服务品牌建设，取得了一定成绩。近年来我所荣获了“全国文明单位”、“全国实施用户满意工程先进单位”、“全国交通系统文化建设先进单位”、“全国首批交通文化建设示范单位”等荣誉称号。

一、船闸基本情况

邵伯船闸是京杭运河江苏省交通厅苏北航务管理处的一个基层单位，是苏北运河由南向北第二个梯级船闸。船闸最早建于1934年，该闸已报废。目前运行的一号、二号船闸分别建成于1962年和1987年。船闸的主要任务是负责安全保畅、规费征收和建设管理工作。现有职工106人，设有工会、监察室（体系办），政秘、运调、工技、财务四个股室以及四个运行工班、监控组、上下游远方调度站和机电班。常年担负着苏、浙、鲁、皖等10多个省市的船舶过闸任务，船舶年通过量已超亿吨，至去年年底已实现连续安全生产30年无重大责任非责任事故。船闸经多次技术改造，现采用了管控一体化、联网收费系统、监控系统等先进方式，对船闸运行控制和船舶过闸服务的全过程即登记、收费、调度放行等进行一体化管理，具有较高的科技水平。2008年11月26日，由国家交通运输部和江苏省交通运输厅共同投资的京杭运河扩容工程——邵伯三线船闸正式开工建设。工程总投资4.56亿元,预计2011年底建成，届时将大大提高我闸的通航能力，闸区及引航道沿岸生态环境也将得到新的改善。

二、近年我所文化建设主要做法

（一）坚持愿景引航，精神统领，描绘美好文化建设蓝图

企业文化的核心内容是价值理念。以人为本，以文化人，在文化建设中，我们强调确立干部职工的共同理想，重视单位文化理念的提炼和发展，坚持愿景引领作用，坚持开展全方位、多形式的邵闸精神的探索，营造和谐工作氛围。上个世纪的90年代邵伯

建特色企业文化 铸区队发展之魂

——企业文化建设交流材料

近年来，预备区大力加强企业文化建设，努力建设特色企业文化，铸就区队发展之魂，有力地提升了我区的内质外形。在这里，我谈一下我们的一些工作经验和作法，希望得到大家的指教和交流。

一、按照矿提出的规划企业文化建设总体目标的要求，认真研究制定了我区的文化建设规划和实施大纲，并且成立了企业文化建设领导小组，明确了职责分工，制定了工作细则，使企业文化建设有了制度和组织保障。在推进企业文化建设的过程中，我们首先进行了广泛深入的学习动员，并且通过走出去、请进来等多种方式，对全区职工、特别是副队长以上干部进行了集中学习和分散学习相结合的方法，使广大干部职工了解了企业文化的基本知识和内涵，充分认识到开展企业文化建设的重要性和紧迫性，增强了自觉性。通过调研，我们深入地分析了产生问题的原因，并且拿出了整改措施，建立了长效机制。并且着重狠抓落实，特别是针对安全生产管理迫切需要解决的问题，进行集中整改。通过逐步落实各项整改措施，使我们逐步理顺了管理机制和经营发展思路，安全生产工作呈现出良好的发展势头，管理水平稳步提高，干部职工对加强企业文化建设的认识有了更加深刻的认识，开展企业文化建设的主动性进一步增强，塑造企业文化 争创一流区队。

二、党政领导高度重视安全文化建设，努力完善安全文化的各项机制

6月19日，我矿召开安全文化建设推进会议后，我区在当天晚上就召开了矿安全文化推进学习宣传动员大会，全区副队长以上管理人员参加了大会，随后成立了以区长、书记为组长的安全文化创建领导小组，其他副队长以上管理人员为成员，在全区范围内宣传学习安全文化创建的重要意义，并制定了安全文化各项机制。按照矿安全文

化建塑的工作要求，我区在全区范围进行安全文化创建实施活动，收集广大职工对安全文化建塑实施意见和建议。

在经过广泛、深入的调查和研究后，我区出台了《安全文化建塑实施方案》、《班组“四零”竞赛活动方案》、《“六自”员工评比活动实施方案》、《班组评估制度》、《党员示范岗》、《党员与职工结安全对子活动》等一系列文件，以确保安全文化建塑工作各项制度的落实。

三、亮点以及具体做法

1、我区开展了温馨安全提醒活动，建立了温馨安全提醒卡，以区对各队，每队对各拨，每拨对当拨的每个员工进行建立了温馨安全提醒卡，温馨提醒卡主要提醒每队、每拨、每个员工当班要注意的安全重点和防范措施，当班每个细节出现的安全隐患和影响生产的每个环节要给予下班提醒，下班很容在各个环节的重点把握，重点处理。当班给下班提出的安全提醒内容是否起到应该注意到的事项，下班要给与上班的安全提醒内容一个衡量，自从建立了温馨安全提醒卡以来，我区的安全生产稳步推进。

2、在制定《安全文化建塑实施方案》过程中，结合我单位实际情况，制定了安全文化建塑工作目标，成立了组织领导小组，构建了安全文化框架和具体内容，从安全理念文化、制度文化、物质文化和行为文化等四个方面内容，在建塑过程中，主要考核理念建塑、科学管理、夯实基础、严控过程、典型引路、齐抓共管等六项内容进行考核，并且制定了考核方法。

3、在制定《班组“四零”竞赛活动方案》过程中，结合单位实际情况，成立了领导小组，从安全管理零空档、个人作业零违章、班组现场零隐患、区队安全零事故四个方面建立了活动内容，每项内容又分解几小项具体做法，使用了层层分解，责任到人的管理模式，并

制定了详细的“四零”班组竞赛活动考评细则和“四零”班组竞赛活动考核表。

4、在制定《“六自”员工评比活动实施方案》过程中，也是根据我区的生产实际情况，成立了领导小组，制定了总体目标：三个提高、两个杜绝和五个加强，每项目标有具体的诠释，建立了实施办法，实施办法从载体促进、机制激励、制度约束、动态监督等四个方面，每一个方面有具体解释，并且分成好几项去做；
建立了考核与奖励和考评细则，考评细则根据“六自”内容分项具体考评，每项内容又分成几小项来具体考评，制定了“六自”员工评比活动月度考核表。

5、切实抓住重点，建立特色文化，打造企业文化建设的活力企业文化建设不在于多，而在于特。经由我们不懈的探索，我区已形成具有鲜明的七个特色文化：和谐文化、人才人化、安全文化、执行文化、廉政文化、学习文化、创新文化。七个特色文化构成了我们企业文化的一个核心、两大支柱、一个升力：

(1)、建立核心文化，奠定企业持续发展的基石。我们的核心文化是和谐文化和人才文化，它是我区健康发展的基石。因为和谐稳定是我区发展的前提，人是我区发展的决定因素。我们的和谐理念是：员工互相关爱，员工关爱区队，区队关爱员工。和谐文化的核心是“容”。“容”者，对内和，对外顺；
严以律已，宽以待人。员工之间互相宽容、包容。和谐区队的员工从内心发出挂在脸上的是笑容。员工和谐融入区队，区队和谐融入矿。我们的人才理念是：人人都是人才，赛马不相马。人才文化的核心是“赛”。我们把人才视为区队第一资源，坚信人人都是人才，人人可以成才。我们把单位看成“大学校”，人才在这里产生；
把单位看成“大舞台”，人才在这里充分展示才华；
把单位看成是“大轮船”，人才在这里同舟共济。我们对管理人员的要求：部下素质不高不是你的责任，不能提高部下素质就是你的责任。要时刻为部下创造辉煌创造机会，时刻为部下创造辉煌搭建

舞台。

(2)、建立支柱文化，打造企业健康发展的有力支撑。一是要确保安全，二是要搞好生产。因此，我们的支柱文化之一就是安全文化；
而要实现企业规范有序的运作，执行力是保证，廉政很重要。因此，我们的支柱文化之二是执行文化和廉政文化。支柱文化是我区的立身之本。我们的安全理念是：对员工生命的关爱是最大的关爱。安全文化的核心是“爱”。我们把“关爱生命，关爱家庭，关爱区队”作为安全工作主旨。我们的执行理念是：凡事第一反应找方法，而不是找借口。执行文化的核心是“行”。我们的廉政理念是：勤政从天天做起，廉政从事事注意。廉政文化的核心是“省”。我们要求员工警钟常鸣，时刻警醒、反省，做到“吾日三省吾身”。

(3)、建立提升文化，打造企业持续向上的动力。区队要跟上时代发展的步伐，不断提升区队，必须打造出核心竞争力，特别是学习力和创新力。因此，我们的提升文化是学习文化和创新文化。我们的学习理念是：学习工作化，工作学习化。学习文化的核心是“快”。当今世界唯一不变的就是变化，只有学习的速度大于变化的速度，才能生存发展。你永远不能休息，否则你将永远休息。我们的创新文化理念是：竞争求发展，创新当先行。创新文化的核心是“变”。要在竞争中先人一步、快人一拍、高人一筹、永葆领先，只有让创新成为企业发展的主旋律，在创新中不断自我超越。

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