阿米巴实施方案

绿融控股集团阿米巴单位项目路演竞赛

活动实施方案

一、活动时间

2018年10月7日—10月8日 10月7日下午报到，8日路演竞赛

二、活动地点

思念果岭温泉度假酒店（惠济区黄河南岸86号）

三、参会人员

集团相关领导及各阿米巴单位负责人

四、活动组委会

主 任：XXX 副主任：XXX XXX

五、组委会下设执行小组成员名单

组 长：XXX 成 员：集团各部门负责人、各阿米巴单位负责人

六、会务安排

（一）协调组：XXX 工作任务：
有关活动工作安排、协调、邀请、课件汇总

（二）策划组：XXX 工作任务：

1、流程设计：负责会议流程与课程的设计；

2、工具流：宣传片、画册、公众号、网站；

3、物料做作：参会证、手提袋、稿纸、工作证、台签、

领导人名片等；

4、会场布置：舞台大屏、灯光、音箱搭建，LED主背

景、签到处、路引、道旗、展示墙、主题门等；

5、摄影摄像：全程录像、现场拍照等；

6、文案策划：主持稿、致辞稿、领导讲稿、课件、新

闻等；

7、现场音乐：每个环节所使用的音乐；
话筒，音乐，

幻灯片的调试和播放，会议灯光的配合；

（三）接待组：XXX 工作任务：酒店接待、签到接待、领导接送等；

（四）主持组：XXX 工作任务：根据会议流程，拟定主持稿，活动主持；

（五）物资组：XXX 工作任务：负责会议所需物资的准备、采购、保管、

对接、发放、回收等；

（六）车辆组：XXX 工作任务：参会人员的接送等车辆安排；

（七）财务组：XXX 工作任务：会务费用把控与结算；

七、活动形式

现场路演竞赛+体育竞技活动

八、活动日程安排

第一阶段：2018年10月7日下午 13:20——13:30 集合乘车 乘车地点：绿地之窗楼下 14:30 ——14:50 报到、入住 15:00——18:30 体育竞技活动 18:40——20:30 晚宴 20:30——21:30 温泉休闲 第二阶段：2018年10月8日

09:00——09:05 绿融控股集团XXX致辞；

09:05——09:10 绿融控股集团XXX宣布路演竞赛开

始，并公布竞赛规则；

09:10——12:00 各阿米巴单位负责人进行路演展示；

14:00——16:00 各阿米巴单位负责人进行路演展示；

16:00——16:10 评分；

16:10——16:15 绿融控股集团XXX宣布竞赛结果；

16:15——16:20 为项目路演竞赛单位颁奖表彰；

16:20——16:50 董事局主席作重要讲话；

16:50——17:00 合影留念，活动结束。

QQ：307075986

阿米巴经营实施计划书

阿米巴经营是日本京瓷稻盛和夫在企业经营管理实践中针对企业发展的瓶颈，充分运用现代化管理手段，引入经营哲学和经营会计两大法宝，在长期实践过程中提炼的精华。可谓是集中西文化之大全，既有西方科学管理的精髓，又有中国儒家文化柔性的特点。

近些年来，阿米巴经营管理也在中国兴起，不少企业家和管理者都是慕名而求。在中国，以台湾和香港接触最早，经验也最丰富，近年江浙一带企业也悄然兴起，内陆省份运用则少一些。市面上各种阿米巴经营课程也是铺天盖地，吸足了眼球。在实践中，听起来激情澎拜，可实际运用起来一头雾水，不知从何下手。关于阿米巴经营，中国管理界也争论不小。反对者直斥其为“伪科学”，其会计核算在ERP时代“早已过时”，阿米巴即利润中心，其实质为外儒内法；
推崇者则以稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航的辉煌成就为证据，从哲学的高度，颂扬其可“建构一个活泼泼的活力场，让人纯粹起来，兴奋起来，进入极大的专注，创造极致的妙有”。也许，双方都有意或者无意地对阿米巴经营存有一定的误解。

其实，各企业情况千差万别，如果刻意去套用什么经验式，教条式模版，只能适得其反，导致淮南生桔，淮北生枳。阿米巴经营并不是什么高深的知识，而是来源于实践的经验精华。在企业管理实践中存在如下几个方面的不足：

1、无法形成全局观

不少公司推行过5S管理、KPI考核、精益生产等科学管理手段。管理、人事部主推5S、KPI考核，生产等部门主推精益生产，财务部门主推阿米巴经营，你方唱罢我登场，各不协调，导致大量重复管理工作。其实5S管理、KPI考核、精益生产、阿米巴经营都是企业管理中的优秀管理手段，其目标一致，只是手段不同，侧重点不同。阿米巴经营不是给企业给员工增负，而是减负，特别是管理层。

2、认识不足，形成过场式

在实际运用过程中，不少员工反应，阿米巴经营就是洗脑术，并产生抵制情绪。说到洗脑其实人一生都在洗脑，小时候，父母会天天说，乖，吃饭；
读书时，老师会天天叮嘱，好好学习，天天向上；
工作时，领导会强调，努力工作。只是说洗脑分有益和无益，愿意接受和不愿意接受。更有员工安于现状，不愿意接受新知识新事物。对于阿米巴经营，要让员工充分认识自己在工作中的责任和利益，勇于承担责任，责任和受益是对等的。阿米巴经营并不是强压，要求完成什么高额的目标，为完成上级命令而工作，而是发挥个体的能动效应，各自将自己的工作发挥到极致。管理层认识不足，阿米巴不是“事运营”，而是“人经营”。企业经营中误区就是把阿米巴当成了“事运营”。不知道阿米巴模式中的主线是“人”，以为阿米巴是 “术”。既然是术，就很自然地把它单纯当作管理会计来对待，甚至认为阿米巴核算很简单，不如真正的管理会计的核算那么复杂。抱着这种简单思

QQ：307075986 维，所以没有找到阿米巴的灵魂所在，抓不住实质关键问题。

3、无统筹，无计划，强行推进

不少企业为了纯粹推进阿米巴经营，而急切上马，教条式与学术式套用模板，不扎实研究阿米巴管理的特点，或者目标过大，让各基层小组无法适从。结局要么造假，要么抵制。阿米巴经营，光一个经营会计就工作复杂多变，大量基础工作要完善。阿米巴经营也不是一个单独的管理方式，成功实施，必定会对企业的管理文化，薪资考核，工作方式产生重大影响，把阿米巴经营模式当局外人，造成推进缓慢，效果不佳。

4、单纯的财务观

“经营会计”是阿米巴经营模式的一个重要环节，阿米巴经营的三大目的其中之一就是：确立与市场直接挂钩的部门核算制度;这里指的就是利用“经营会计”的知识，将企业经营状况通过“单位时间核算表”来反映。所以，很多企业尝试导入阿米巴经营模式的过程中，都非常重视“经营会计”这一环节，用尽一切办法将“单位时间产值”拉得越来越高，以为经营业绩就会节节高升。

这正是目前大多数企业在导入阿米巴经营模式所遇到的通病：赢了报表、输了未来;作为阿米巴经营模式中的一环，“单位时间核算表”的导入应用肯定有其科学性存在，因为经营数据是企业经营最直观的反应，正数、负数对应的盈利、亏损，完全一目了然。但是，不少企业或者阿米巴小组，为了让报表好看，也出了一些不可挽回的昏招，例如：大面积的裁员、变卖公司某些核心资产、放弃某些具有市场前景但需要投资较大的项目...等等。然而过后往往发现，“总产值”和“单位时间产值”在经历完一段攀升之后，又再次出现疲惫，甚至是倒退。

5、阿米巴经营体系设计不合理

阿米巴经营体系包括组织的设计，分权与授权，目标与任务，考核和酬薪计算，企业文化建设，经营会计计算和考核。阿米巴经营是和企业实际经营高度重合，并不是单独而存在的，任何一个环节都必须依据企业的实际情况进行制订，并定期进行修正，任何一个环节出现偏差，都可能导致企业目标背道而驰，或加大执行难度，导致人浮于事。

阿米巴经营目的

1、实现全员参与的经营、培养具有经营者意识的人才

2、为企业和员工增益，为社会增加财富

3、优化组织结构，合理分配资源

QQ：307075986 阿米巴经营计划

一、

QQ：307075986

3、阿米巴领导小组的建立

阿米巴领导小组是整个阿米巴经营体系的核心，一般由总经理挂帅，各部门管理层精干人员组成，基本人员配置如下：
阿米巴领导小组组长：总经理

阿米巴领导小组成员：阿米巴控制经理、成本会计核算人员2-3人，IT支撑人员1-3人，各部门经理

4、阿米巴理念和方法的初步推进 （1）、树立正确的价值观，全员行动，全身心投入，付出不亚于任何人的努力；

（2）、初步划分阿米巴小组，建议开始实施时按照部门来划分；

（3）、公布阿米巴实施的原则：开源、节流、改善工作流程，化繁为简；

（4）、定典型，树优秀，在阿米巴经营实施过程中，会涌现出一大批先进典型，在适合的时候应该给予表扬和奖励，以此来激发全员行动的热情；

（5）、及时归纳和总结经验，提出下一步规划。

5、阿米巴小组的划分 （1）、定位：定位就是细分组织，然后定组长、定员工、定设备、定产品、定地盘；

（2）、划分部门的收入和费用必须清晰，必须是一个可以独立核算的单位：就是说这个部门收入是明确存在的，而且为了获得这种收入它的费用也是很明显的。划分组织要满足这个条件。

不管什么组织，它的费用是可以弄清的，但收入就不一定。有的部门收入不宜看清，有的部门没有收入。要进行独立核算，买卖关系必须清晰，能够进行收支计算。就是说，有收入，费用也能明确把握，这是分之合经营的

QQ：307075986 （1）、重视现场：计划执行阶段有个特点，就是高度的重视现场，管理人员必须亲自到现场，并亲自确认。本着每月巡视100次的目标，每次2个小时，巡视完公司内的角角落落，旮旮旯旯，向遇到的员工说：“大家辛苦了，还剩XX多少元，能完成吗？”等等。

（2）、亲自确认：光靠电话沟通不行。必须要面对面的感受真实的气氛。面临困境的时候，负责人本人往往很难主动开口，这就需要我们及时掌握情况，协助他们解决问题。并且不同的管理者均要进行不同确认、培训（而不是处罚），因此最终形成了一种多重确认体系。

（3）、在晨会或周会上不断重复各项数据：教育场合有三个，晨会、午会、总结会（夕会）。制造部门的晨会是各级阿米巴为单位依次召开，所有成员都要参加。午会和夕会根据实际需要召开。

各级阿米巴领导人对照计划宣读截止前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩。同时指出当天的问题及当天的工作任务。

所有成员都要边听边做记录。其实这些数据都在车间前方贴着，但这些远远不够，只有通过做笔记，才能把这些数据当成自己的数据。笔记内容：每天的总计；
截止目前的累计；
订单量；
良品率等数字。

总之虽然每次会议内容相同，但仍要以部、车间、分之合组合为单位反复强调。这看似浪费时间，实则很重要。如果作业人员不知道“这就是当月目标，为达成目标一定要这样去做”，就不可能生产出真正好的产品，也无法提高单位时间核算。

四、通过核算把握现状：通过上文中提到的晨会等会议上的反复传达，全体员工会对核算变得非常敏感，而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。久而久之就会养成从现金角度“出了XX多少元的货”的思维方式，而不是“出了XX个”。

五、人员的相互借用：阿米巴小组的沟通还表现在人员的相互借用上，这也由各阿米巴领导人自主决定。

人员借用最常见的原因是工作量突增，靠现有的人手已经无法完成工作，需要接受其他小组的支援。另外也有委派具有特殊优秀技术的员工支援其它小组的情况，这对借方小组合来说当然是件好事，而对借方分来讲，员工的劳动时间可以转到借方分之合，有助于提高单位时间核算。

7、利用IT支撑建立信息化阿米巴处理手段

阿米巴的时间单位核算，要求是建立在日报基础上，甚至精确到时，这对管理和阿米巴核算都是一件挑战的事情，如果纯手工将导致进程缓慢，数据无法对接，错误率高，查询资料慢，利用IT支撑，和ERP进行对接和整合，是快速构建阿米巴体系的快速手段，近年来用友等一批软件服务商都把目光投入了阿米巴经营考核上来，这对企业也是一次良机。

二、

QQ：307075986 是容易造成短期行为，片面追求短期利益，而长期导致经营受损。管理层和各级阿米巴领导必须时刻清醒，杜绝有害的短期行为。

3、科学的宣传手段。宣传工作也是阿米巴体系完善的良好措施，对内挖掘成绩突出者，鼓舞士气，对外吸纳优秀人才。和供应商、客户建立良好的社会关系。

4、精益求精，不断精进

阿米巴体系不是万能药，不能包治百病。也不是一中僵硬模式，一成不变在，而是根据企业经营实际，动态变化，各阿米巴小组也许会根据业务调整进行分合。经营核算考核定价等工作也会根据企业发展而调整。

三、费用和成果估算

1、阿米巴实施的前两年投入的人力、物力也是巨大的，对企业管理的影响也是深刻的。成果估计，能节约费用10%左右，实施更深入可能会更高，达到一定高度可能会维持一固定比例。

2、费用预算，开始实施阿米巴实施费用，占到节约费用的30%左右，稳定后，会固定在一个数额，比例比开始要低。

3、纳入奖励薪酬的费用，占到节约费用的30-50%左右。

四、小问题的阿米巴分析

1、人事招聘公告：本公司招聘XX职位一人，请联系XXXXXX电话。 这是经常在QQ群或者一些招聘广告看到的，经常被人戏称世界500强企业招聘，地球人都知道。而产生的后果是人事每天要接N个电话都是询问地址、薪酬、工作要求。如果我们把信息写详细一些，既可以节约人事的工作时间，也可以节约应聘者的工作时间，留下良好的印象。实现，费用和时间最小化，利润最大化的目标。

2、某公司业务经理处理售后问题，所产生的差旅费达20万，这笔费用记入哪个部门，又能分析出什么问题。

按照普通的财务理论，根据部门属性，毫不犹豫记入销售费用。可仔细分析，这笔费用到底是什么原因产生的，是业务部门沟通不够，客户理解错误，还是生产制造部门产生次品原因，还是工程设计部门失误，属于设计问题，还是采购材料质量不达标，影响到最终质量。在阿米巴经营核算中，费用归属问题上，就不能简单照搬财务理论，而是要实事求事，对事不对人，科学地进行分析和归纳。

以上是对阿米巴经营体系的一些大概计划，并没有参考企业实际，属于泛泛之谈，要制定详细的计划，还是要深入企业调研，以事实为依据，有理有据。请大家给予批评和指正！

联系人

QQ：307075986

阿米巴经营”的四项核心力量

在著名的《灌篮高手》这部日本漫画作品中，单纯的流川枫被彩子为阿米巴原虫，因为他单纯的就像单细胞生物一样。

阿米巴原虫是一种没有固定形体的微小动物，对自己没有太大的设限，可以随意变化。阿米巴原虫的这种灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他在自己的企业经营过程中，独创了一套组织管理机制——阿米巴经营模式。

这是一种独特的管理会计体系，它将公司组织分为一个个微型的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家小型的公司，都作为一个独立的利润中心，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这一独特的经营指标为基础，追求附加价值的最大化。稻盛和夫的京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉，五十多年从不亏损。

其实，对于阿米巴经营模式的具体形式，我们也可以在其它公司找到影子。如德国大众的集体利润责任制，美国通用旗下土星汽车公司的现场参与式经营，中国海尔的SBU，以及众多日本企业的小型利润中心等。这些企业的做法，其实都或多或少有阿米巴经营模式的部分或全部元素。每个企业的经营氛围、外部环境乃至文化背景都是完全不一样的，正如世上没有完全相同的两片树叶一样，对于阿米巴经营模式，我们不应该纠缠于具体的经营方式，而应该深入探究这种模式以及与之相似的众多模式背后的核心力量，到底是一种什么样的精神在支撑着这些模式运行，并取得优异的业绩。放弃“术”而探究“道”，才是我们学习的主要目标。在具有相同文化大背景下的日本，也曾经有众多的企业导入过阿米巴经营模式，凡是把它单纯的作为“术”引入的大体上都失败了。凡是把“道”和“术”相结合的都成功了。

阿米巴经营的核心力量之一：以人为本

阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。

中国明代哲学家王阳明的“致良知”，其实也是这个道理。王阳明认为，“人的良知即为天理”，所以，万事万物，都应以“人”为最终和最大的出发点，因为我们所做的一切事情，最终都是要落到“人”这个身上的。

阿米巴经营模式的基础是信任员工，其实是要充分挖掘员作为一个“人”所具有的智慧与能力。员工不是机器，不是单纯用来利用的工具，而是阿米巴经营共同体中的一员。在这样的经营氛围中，员工必定会备感尊重，而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。阿米巴模式的另一个重要特点是“赋权管理模式”，换成我们熟知的话，就是“充分授权”。为什么这样的话我们听过无数遍，却始终做的并不太好呢？其实，还是没有充分的信任员工。“我不相信他会把事情做好”，这是普遍的心态。

在阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。所谓“天生我才必有用”，每个员工必定都有一项最适合他的工作，只是看你是否将他放到了这个位置上。在一个大公司内，领导的岗位永远只有那么几个，一个员工能做到那个岗位的机会都很少。但在阿米巴模式中，你可以有很多的机会去做一个小型组织的领导人，在这个舞台上，你可以发挥你的聪明才智。

“以人为本”，短短的四个字，却是永远也读不完的深刻文章。

阿米巴经营的核心力量之二：以理为先

中国有句俗语——“天下之大理为大”，这样的道理，在阿米巴模式中也能看的到，阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断一切事物的基准。

其实，工作中的许多问题，解决起来为什么困难？其实都在于我们没有回归到问题的本源去看，而更多的考虑了许多问题之外的因素，才导致问题解决起来太困难。

如果将“公司的健康发展”作为组织内最大的道理，那么，在解决问题的时候，如果我们争执不下，不妨将这个最大的道理搬出来审视一番，然后从基本逻辑出发去判断，将事情退回到最本源、最原始的简单状态来看，往往就会发现问题的症结。

在通常患有大企业病的组织中，每个人只死盯着自己的“一亩三分地”，只埋头自己的本职工作，所以就失去了全局观，遗忘了“公司的健康发展”才是我们最大道理。因此，在埋头苦干的时候，偶尔也要抬起头看看大家，爬到高处去看看全景，才能让自己更清楚自己的位置和角色。

阿米巴经营的核心力量之三：超越家庭的大家庭主义

高度透明，全员参与。这是阿米巴的另一个重要的特点。但绝大部分企业经营者都认为，企业重要信息外漏会对公司不利，对员工透明，那怎么行呢？

我们有时候可以发现一些有趣的现象，一辆车子，如果作为公车的话，无论是保养，还是费用，都会居高不下，但如果是一辆员工自己的车子，定会象宝贝一样的爱惜。象这样的例子不胜枚举，这样的区别就在于，员工并没有将组织当作自己的“家”看待。

让员工“以厂为家”并非一件易事，但阿米巴模式却要求有这样的“大家庭主义”。在这样的大家庭里，我们不是尊重员工的问题，而是本身就是一体的，尊重员工就是尊重自己。员工不了解，就会有疏离感。试想，一个家庭之中，谁会对自己家里的情况不了解呢。如果一味的保密，总会让人有“见外”的感觉。阿米巴模式中的“单位时间核算”机制，也是同样的以家庭记账模式进行的，简单到让人觉得就是在家里记账一样，让人有亲近感。每个阿米巴，都象一个家庭，而企业就象一个更大的家庭。在这样的家庭背景下，谁人会不奋勇向前而努力工作呢。

阿米巴经营的核心力量之四：唤醒激情与梦想

在阿米巴模式中，说到最多的就是“激情”。这样的激情，往往来自于“尊重、放权、独立思考”。只有当员工将阿米巴当作自己的事业全身心投入的时候，才能迸发出无穷的激情，并奋力去实现自己的梦想。

许多的企业，在出差费用控制这件事情上，往往都大伤脑筋。但有一种现象，却让人深思：如果是你自己出门办事，你会怎样花费？

也许是由于个人性格的原因，在我出差的时候，总是不断给自己设定挑战目标，比如：绝不打的、步行40分钟以上。同事之间也经常互相比较谁花费的交通费用少。其实，出差在外，打的是最不需要思考的一个行动，也是最“低智商”的一个行为。但我却沉迷于通过公交、地铁等组合方式，大幅度降低交通费用。这其实是属于一种带着兴趣去做的事情，我可能更乐于通过这样的事情来证明自己的独立生存能力，提升独立面对问题的能力，哪怕是这样的事情得不到任何回报。

同样，在阿米巴模式中，虽然单位时间核算并不能直接与金钱挂钩，但员工们却乐于互相竞争，天天被核算追着走，却觉得乐趣无穷，在这样的情况下，这样的员工，已经完全成为工作的主人了。

自己真正想去做一件事情的时候，产生的力量才是无穷的。要把工作交给真正有兴趣的员工去做。要想成就一番事业，首先要有激情，只有胸怀激情的人去努力才能取得成功。而阿米巴的经营模式核心就在于唤起每位员工心中的创业激情与企业家精神。

在阿米巴经营模式下，阿米巴的领导人拥有绝对的经营权，领导人不能一味的等待上司的指示，要自主、迅速的做出判断。在这样的模式下，每个阿米巴都有企业家的气质。当我们许多的企业都深受大企业病、官僚主义滋生等一系列阻碍的时候，阿米巴经营模式意在最大限度地释放员工的创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。但我们如果不能深刻领悟上述四大核心力量，纯粹的引进“术”，可能等待我们的依然是更严重的“大企业病”。

第一章 每一位员工都是主角

一、主要内容

1.阿米巴经营的诞生 ▼人心

▼经营理念的确立 应在追求全体员工的物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。

▼分解

▼阿米巴经营的三个目的 确立与市场挂钩的部门核算制度、培养具有经营意识的人才、实现全体员工共同参与经营

2.确立与市场挂钩的部门核算制度 3.培养具有经营意识的人才 4.实现全体员工共同参与经营

二、小总结

1.基层员工无法自主去做事情，而是等待公司分配，这样一来员工就会感到工作枯燥、沉闷。

2.每个人都是团队中不可分割的部分，只要给予每一个员工一个应有的之人敢，就可以激发他们的工作热情，从而服务公司。

3.公司的发展需要高层的远见卓识和每个员工热情与能动性。

第二章 绝对不能没有哲学

一、主要内容

1.组织划分为事业组成单位 2.阿米巴之间的定价 3.领导需要具备经营哲学

二、小总结

1.定价 在质量同样优良的前提下，价格是销售人员拿到订单的命脉。稍低的价格就是优势，这就要降低产品价格→公司产品定价降低→在不改变产品质量的要求下，合理降低生产成本.2.各部门出现纠纷时，及时明确责任和领导公正的裁判，关系到公司的和谐、利益。

第三章 阿米巴的组织构建

一、主要内容

1.划分成小集体，明确责任

2.应对市场变化的灵活组织 领导就是阿米巴的经营者、经营理念 3.支撑阿米巴经营的经营管理部门-经营思想 做人何为正确

二、小总结

1.划分组织，拓展事业应该与效益挂钩。没有未来收益的支出，不去花费；
没有作用的部门，不要设立，事业的拓展要符合公司利益最大化的目的。

2.公司资产的健全管理-物品与金额、业绩与金额

合理运行库存软件，避免不必要的工作误差，正确登记产品的出入库，核算成本；
销售人员的业绩不要只和订单的数量和金额挂钩，还要和汇款的速度、项目的盈利情况来结合。

阿米巴培训感悟

每一次培训完之后，心中都会无比焦虑。

一方面是因为听到看到了很多新的知识、经验、大而宽泛的理论、部分做事方法，接受的太少；
另一方面是无法将接受的理论运用到工作中，高效完成工作。

作为法务专员何谓正确？个人认为法务工作应当是预防控制风险（防范于未然），解决争端。这个应该是一个努力的方向。具体应当采取何种工作方法，才能达到这一目标，是应当思考及实践的。

要将这一抽象的思路具体到工作中，打个比方，如从产品的角度思考，应当是：

第一阶段：产品研发涉及的可预防的法律风险（风险一：被诉侵权；
风险二：被他人侵权；
风险

三、

四、五等等）；

第二阶段：原材料采购涉及的可预防的法律风险（风险一：原材料质量问题、交期迟延；
风险二：模具产品随意销售；
风险

三、四等等）；

第三阶段：生产涉及的可预防的法律风险（风险一：产品质量问题；
风险二：交期迟延；
风险三：仓库管理；
风险

四、五等等）；

第四阶段：销售及售后服务涉及的可预防的法律风险（风险一：货物回收；
风险二：货物交付；
风险三：市场管理；
风险

四、五等等）。

而一至四阶段需要整明白每个阶段的风险，指定详细的应对措施（究竟是什么？）。

这样刚好对应了胡八一博士培训中提到方向与方法。方向很重要，在我看来可以理解为一项工作的所要达到的目标。认准目标，找对方法，并对最终实现的效果进行评估，及时总结、反思，进而不断进步。

关于“赞美、感恩、祷告”，个人认为可以以此建立良好的人际关系，达到不排斥不抵触，减少工作过程中的阻力。

“忏悔”是要时时进行，但要有结果，有改善。

最后，坚持到底才不枉此培训。

阿米巴读后感

中国企业家在感慨阿米巴神奇魅力同时，也需要思考，阿米巴之后的感想。

稻盛和夫1959年创办京瓷，在阿米巴感想的推动下，快速发展成在全球拥有213家企业的世界500强，且从未亏损过，利润率一度高达60%。

创立于1984年的KDDI（日本第二电电），面对NTT（日本电话电报公司）这样的庞然大物，不但没有被击垮，反而奋勇发展，现在已经成为年盈利超过5000亿日元的巨型企业，目前在世界500强中排名第230位。

日航空是亚洲最大，世界第三大的航空公司，曾经的世界500强。2010年在外部遭遇寒流、内部感想不善的情况下，宣布破产退市。阿米巴感想的导入让它奇迹般的实现“V型复活”，2010年度即成为全球航空业的盈利冠军（利润率13.83%，利润1884亿日元），2011年度利润再创历史新高（利润率17.78%，利润2047亿日元）。2012 年9月19日日航重生上市，创下航空业史上融资最多的奇迹。

道成智聚专注于阿米巴经营咨询

纵观众多成功的企业，他们感想的精髓有很多时候并不在于技术层面和具体管理手段，而在于良好的感想哲学和企业文化。“以心为本”就是其中最重要的体现。

“以心为本”的感想理念是指把关心员工放在重要位置，真诚对待员工，尊重员工的利益，使员工在企业的发展中得到物质和精神双方面的收获。

这种关心和尊重既能使员工得到实际的利益，又能在精神上对员工产生鼓励作用。如果员工能够感受到企业对自身的关心，并且在企业的发展过程中实现自身的价值，就会更加努力工作，从而促进企业发展和个人提升两个目标的共同实现。

在稻盛和夫看来，人心比制度重要。与一般商业社会认为的“利他往往以自损为代价”不同，稻盛和夫甚至可以为了员工和客户的利益舍弃自己的利益，他认为感想企业绝不能为了肥一己之私，而是要尽量保障员工物质和精神两方面利益的丰收。

在过去的五十年中，他亲手培植了京瓷和KDDI两家世界级企业，尽管历经危机，但一直很重视维护员工们的利益，所以员工们愿意为了企业的发展而努力奉献自己的力量。企业做有利于员工的事情，就容易得人心，感想便顺风顺水。“人心感想”可谓是稻盛感想

成功的“法宝”。

那么，如何做到“以心为本”？

1．正其心。《大学》里面说“欲修其身者，先正其心”，世界上最坚不可摧的是人心，最容易动摇的也是人心。要想铸就坚不可摧的人心，而不是动摇的人心，“正心”是为人处世的关键，也是一个决定企业成败的关键。

所以，不管做人还是做事，我们必须要先正其心。

要想正其心，必须无时无刻回到原点：作为人，何谓正确？从“人性”的角度看待是非善恶，在做每个决策的瞬间都拷问一下自己的良心。“正心”是“以心为本”的前提，不能“正心”将无法做到真正的“人心感想”。

2．以静制动，开展人心感想。“以心为本”还要求感想者做到以静制动，以不变应万变。所谓“以不变应万变”，并不是指绝对的一成不变，而是“人心”和“理念”的不变。以心为本的“心”包含两个方面：一个是“人心”，另一个是从感想本心出发的“理念”。

在“人心”的方面，就是正确处理与员工的关系，要做到人心的

感想。世界上没有完全相同的两个人，对待不同的人，要用不同的方法。但是时刻不能改变的，就是要尊重员工、帮助员工成长、让员工能够有效发挥自己的智慧和潜能。

在感想企业方面，正确感想理念的贯彻最为关键。应对感想的实际状况，解决的方法可以变通，细节可以灵活处理，但是感想理念、原理、原则必须要遵循，不能轻易改变。

作为企业的感想者，如果在一些理念、原则上变来变去，员工就会感到无法适从，不能信服；
在进行具体决策的时候，无论外部环境如何变化，都必须依照感想的原理、原则而行；
这就是老祖宗说的“万变不离其宗”，或者“以不变应万变”。

“以心为本”的感想就是一种坚不可摧的力量。当企业面对不断 变化的外部感想环境和内部管理问题，“以心为本”的感想能够让企业上下团结一致，齐心协力，战无不胜！这便是“以心为本”感想的真谛。

稻盛和夫从小就有着不太寻常的人生经历，从一个胆小怕事的跟屁虫到孩子王，身体不好患过肺结核，经历过死亡的威胁和恐惧，中学、大学、就职考试屡屡不顺，进入快要倒闭的公司，从事非本专业、不喜欢的岗位工作，创办公司头几年也不太顺利„„他处处遭遇人生

逆境，每一次刻骨铭心体验都给深深的冲击着稻盛和夫的心灵。

他困惑着、反省着、烦恼着、不断思索着，长期的人格修炼，稻盛和夫逐渐领悟到关于人生、工作、感想企业最重要的真理。

因此，稻盛哲学归纳起来就是稻盛和夫自我人生经历的体验报告，这个体验报告的原点是——作为人何为正确？是纯粹、爱、直白这些最自然、最质朴是一种生命状态。稻盛哲学随着稻盛和夫个人经历、体悟的增加还在不断精进着，但原点从未改变。

哲学是万学之母，就是一种认识论，是自然界客观存在的规律，它指导着人类的一切行为活动。从这点上，稻盛和夫本身并没有创造 哲学，只不过是发现了，并按照伟大的原理、原则去实践和行动，才成就了今天的伟大！

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阿米巴读后感

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阿米巴读后感（一）

读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本看似简单实际却博大精深的书，类似于截拳道，书中的很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体内容在此不再重复，很多同事都已经举出，我想从其他方面谈一下我的读书心得。

一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。

读了这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为片区甚至于办事处的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己

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的团队？我的答案是以公司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

阿米巴读后感（二）

稻盛和夫在《致中国读者》中写道：所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的“划小核算单位”、“内部模拟市场制”、“内部银行核算制”等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法，好像寿终正寝了，追其原因有三：第一，那是政府行为在推行，而不是企业自愿或自创；
第二，当时国有经济占主导，企业领导归政府指派，一朝天子一朝臣，推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法；
第三，核算量增大，都压在财务部一个部门，他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。

我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义，该经营办法的目的是“培养具备经营者意识的领导”和“全员参与型经营”。这就让领导能提高素养，员工也能参与经营，把全体员工的积极性调动起来。不是模拟市场，而是让人人面对市场；
不是模拟核算，而是独立核算。没有避风港，没有借口，这是培养经营者的沃土。

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稻盛和夫在序言中还讲到：“如果缺乏像‘阿米巴经营’这样精细的管理会计体系，企业将很难取得长久的发展。”管理会计就是管理者的会计，没有难懂的会计科目，没有苦涩的会计准则约束核算，都是显示的是跟经营决策相关的及时数据，能够支持决策。大多数企业都按照国家规定成立财务机构，由会计人员按照国家规定核算出纳税报表，这些数据对未来的经营决策意义不大。企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的经营结果就好，这就是管理会计的出发点。

老先生指出要把“追求正确的做人准则”当作实施阿米巴经营的基矗他所要表达的做人准则就是“3岁小孩知晓，80老老翁能做到”的做人道德规范。不用长篇大论，不用过分渲染，就像我们强调的按照“中小学生守则”去做，这个社会就会好得多。

阿米巴读后感（三）

物业管理在这个物质文化与精神文化需求日益增长的今天，逐渐突显其重要性，客户在各个方面都提出了更高的要求，作为物业行业的我们更要提升我们的服务意识，这样才能赢得客户的好评，创建好的口碑。可是读了《阿米巴经营》一书，让我更清醒的意识到，我们的物业管理不仅要有服务意识，更不能缺少成本意识，这样才能盘活我们的企业，让我们的企业长期的经营下去，如果经营困难，谈何服务，更谈不上优质的服务。

阿米巴经营是一种经营手法，实施阿米巴经营必备的两个条件：一是企业经营者的人格魅力——经营者必须具备“追求全体员工物

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质和精神两方面的幸福”并为社会做贡献的明确理念，领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力；
二是协调利己利他、协调部门利益和整体利益，其中提到的以“心”为本的经营、伙伴式经营、玻璃透明化经营都是我们要重点学习与借鉴的经营方式。

阿米巴经营是以“人心”为基础的，例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。我们要学习这种凝聚人心的经营方式，让我们公司的每一个项目，每一个项目的每一个班组，每一个部门都凝聚起来，打造一个坚不可摧的团队。

京瓷追求的是“销售额最大化、经费最小化”，而我们要追求的是“服务最大化、经费最小化”，那如何实现这个目标，这就要求我们从公司的每个部门做起，从部门的每个成员做起，从涉及到的每项工作做起。首先是实行数字管理机制，多用数字体现工作，即用数字说话，例如我们的管理工作，每月每个部门的总开支情况，产生的各项费用完全可以用数字体现，一一详细列举，月底进行公示、分析，这样就能一目了然的知道各项工作的开支情况，从而对费用高的项目进行适当的控制、削减，从而实现经费最小化。再例如我们的服务工作，也可以用数字来体现，本月提供的入户维修服务量、公共维修量、遗留问题项、客户回访数，有了这些数据，我们可以根据数据进行人员的配备调整、工作重点安排，从而改进我们工作中的不足，调整工作方法，更好的提升我们的服务，从而实现服务最大化。其次就是培养有经营都意识的人才，工作中适当给员工权利，让员工从被动的立

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场转变为主动立场，从而实现全体员工共同参与的经营，这就需要建立与京瓷一致的目标，即：追求员工的幸福，让员工为了自己的幸福而工作，为了公司的发展而齐心协力的参与经营，在工作中感受自身的价值和成功的喜悦。

在《阿米巴经营》里提到的一些管理原则，完全可以借鉴到我们的物业管理工作中，其中京瓷会计原则中提到的一一对应原则、双重确认原则、完美主义原则、玻璃透明等管理原则都与我们的物业管理很贴近。

一一对应原则。一一对应在我们工作中应用很广，例如我们的工程维修工作，接到一项报修，我们就会开一份派工单，同时将此项报修信息体现在OA系统上、记录在报修记录本内，三者一一对应，这样我们便能一目了然的知道当日的派工量，同时也能避免问题漏报、重报等现象的发生。还有我们的库房管理，也完全可以实行物品与台账一一对应，这样也有便于我们的管理。

双重确认原则。不论是我们日常管理工作还是日常服务工作，尤其是涉及到经费的事项，至少要有两个人对此事件加以确认，保证业务的可靠性，以免造成不必要的浪费，所以说，双重确认是必须时刻加以严格遵守的原则。

完美主义原则。人们常说人无完人，的确没有一个人是十全十美的，但是每个人都有一颗追求完美的心，不论生活还是工作，我们都想过的好，干的好，尤其是在工作中，我们更应该100%的要求自己，100%的完成工作任务。有人认为，虽然没有完成100%，但达到99%

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就相当不错了，但是在京瓷不允许员工有这样的想法，要求员工不折不扣的完成制造和销售目标。我们物业管理工作也是如此，在各项工作中都要不折不扣的完成，减少失误、减少偏差，比如我们的回访工作，必须要求100%回访，不允许有一户遗漏，有时候也许就是因为一户未回访而影响了整体满意度，贯彻完美主义虽然不容易，但只要有追求完美的坚强意志，我们一定能丝毫不差的完成目标。

玻璃透明原则。不论是内部管理还是对外服务，以透明化的管理方式进行管理服务，让全体员工和小区业主随时了解公司的经营情况，例如随时公示我们在物业管理中的投入、支出情况，物业管理费收取情况，为业主提供的服务项目，物业公司的盈利及亏损情况，这些数据、信息的公示，一方面有利于员工清晰的掌握应该削减哪部分开支，哪些工作需要调整工作方法，哪些工作还需要加强，从而实现全员参与经营。另一方面有利于让业主了解我们的服务，理解我们的服务，从而支持我们开展各项服务工作。

读了《阿米巴经营》，对我们如何打造激情四射的集体也有一定的启发。首先要有统一的坚定不移的目标，其次并要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望，并且用将来进行时看待自己的能力，如果拥有无论如何也要成功的强烈愿望，并且坚持不懈的付出努力，我们的能力就一定能够提高。再次就是各部门携手发展，虽然每个部门是一个独立的小团体，但都是隶属同一个公司，是同舟共济的共同体，所有要相互合作、共同发展，只有携手为业主提供服务，才能赢得客户的满意。

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《阿米巴经营》，一个质朴的经营理念，带领京瓷走向了成功，我们都要学习这种经营理念，树立远大目标，每天全力以赴，把企业当成自己的家，精打细算过日子，在体现每个人经营意识的同时，也要体现我们每个人的责任、价值，让生活在维邦物业这个大家庭中的每一位成员都感觉到幸福，“今天竭尽全力了，就能看到明天，这个月拼命工作，就能看到下个月，今年竭尽全力，就能看到明年，”相信我们每天的全力以赴定能换来明天的精彩辉煌。

，希望能帮助您！

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