阿米巴经营理论在研发项目管理中的应用对策

朱晓霞

[摘 要]研发项目管理主要指在管理理论和研发结构的基础上，通过数据信息平台对项目研发过程中的知识管理、项目管理、成本管理、风险管理、绩效管理、流程设计、团队建设等活动的协调与统筹。所以在项目管理的过程中需要科学合理的理论作为支持和支撑，使项目设计、研究、开发及发布更加条理化、清晰化和系统化。阿米巴经营理论是全新的经营理念，是根据小商店、小企业的经营模式衍生出来的经营理念，可以更好地实现项目环节的管理和协调，使管理活动更具针对性、侧重点及实效性。文章结合阿米巴经营理论的来源、内涵及目标，明确该理论的注意点，提出相应的应用策略。

[关键词]阿米巴经营理论;研发项目管理;数据信息平台

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.12.119

1 引言

在传统的人力资源工作中经常会出现这样的问题，销售部门偏向用销售利润、销售额来衡量绩效，然而研发部门的业务绩效却很难用常规的方法和方式来衡量。所以管理者很难拒绝研发部门所提出的要求。所以在优化研发项目管理内容、目标及流程的过程中，管理者需要应用阿米巴经营理论来统筹项目研发的绩效，提升对项目研发目标的管控和监督能力，进而提高企业的经济收益和社会效益。由于阿米巴经营理论形成于小企业、小商店的经营模式，将其应用在部门管理和项目管理的层面上，具有较强的可行性和推广性，能够被我国企业所接受和采纳，使其在销售和研发之间寻求出科学合理的管理路径，推动企业的健康发展。

2 阿米巴经营理论的来源、内涵及目标

2.1 阿米巴经营理论的来源与内涵

阿米巴经营理论是日本企业家稻盛和夫在管理实践中提出的经营理论，稻盛和夫在早年创业中曾遭遇了诸多的困境和难题，不仅要负责营销，更要负责研发。然而在企业发展和规模扩张的过程中，他逐渐认识到集中管理的局限性及分权管理的有效性，因此他根据小商店、小企业的经营模式，将企业部门细分为诸多的“小集体”，并将经营的重任交给部门负责人，以此培育出拥有管理意识、经营意识的部门领导者。在实践层面上，稻盛和夫将公司的内部组织分为几个小团体，并使其内部结构浓缩化和小型化，从而通过对小团体的管理，来核算和评价其运营管理的质量。在该模式下，人人都可以成为企业的经营者，并且每个经营组织都拥有较为灵活的决策权和经营权。简言之，管理者在企业战略得到相互统一的基础上，实行组织承包制，打破企业传统的管理模式，使“战略”和“共识”成为企业运营的核心，进而激发部门员工的积极性和能动性，提升企业的经营效益。

2.2 阿米巴经营理论的基本目标

阿米巴理论是将企业划分为若干个阿米巴小团体，每个小团体都可作为独立的运营主体，并根据小商店、小企业的经营方式进行经营管理。譬如制造部门的各大环节可作为一个小团体，销售部门可根据商品和区域分割为若干个小团体。该理论的成功之处在于利用小团体、小组织或小集体的方式明确公司的战略方向，并将其经营理念有效地传递给每个成员，所以在理论的推行或落实的过程中，需要每名员工都深刻地理解并认识到该模式的具体形式，具体包括思维方式、运行方式及组织构造等，假如员工对该模式或理论目标没有形成正确的理解和认识，将出现“各自为政”及“各自为营”的问题，即以“本部门利益”为出发点，损害其他员工或部门的切身利益，使企业的战略发展受到影响。根据阿米巴理论的阐述和介绍，能够发现其理论目标主要有培养管理者;实现自下而上和自上而下的有机融合;实现透明化的管理目标;实行全员的有效经营和参与;以核算为衡量部门或员工的主要标准，提升人员的战略意识。

3 研发管理在应用阿米巴经营理论时的注意事项

在具体的应用和实施中，管理者需要明确以下三点问题，以此通过科学合理的管理手段，增强阿米巴理论的可行性、实效性与有效性。

3.1 因地适宜和人才培养

其一，是因地制宜。企业管理者在研发项目管理中不能直接套用阿米巴经营理论，需要结合企业自身的发展特征及市场战略目标，制定出灵活的核算方法，以此体现并发挥该理论的经营效果和作用。譬如硬件研发和软件研发在“结算办法”的层面上就有明显的差别。其二，是人才培养。阿米巴理论更加关注管理者和经营人的培养，关注人才发展和市场战略的协调性和关联性。如果员工缺乏相应的专业知识和理论知识，将导致阿米巴理论成为形式，难以得到切实有效的贯彻和落实。所以在实行项目研究管理模式之前，需要强化现场教育，使经营者、管理者拥有和员工公共解决并破解问题的意识。特别在该模式构建的前期，现场教育必须作为经营模式构建的前提条件，如果管理者将决策权或经营权抛给员工并撒手不管，将导致员工难以有效地参与项目管理全过程。

3.2 经营利润和工作流程

首先是經营利润。阿米巴理论的基本原则并非利润的最优化和最大化。通常来讲，经费最小化主要指“降低成本”，而利润最大化则指规模扩张或产出扩大。两者并不相悖，而是相互影响、相互促进、同向追求的有机组成部分。在该模式下，企业利润不是利用成本控制的方式来实现，而是在提升产出效率的同时，逐渐实现规模扩张，通过该模式，能够使项目研发部门获得理想的收益。其次是工作流程。现代企业在经营管理过程中，越来越看重速度和灵活性，假如企业“工作特性”和“小团体”不适应，将导致某些环节难以得到灵活地处置或解决。所以在经营管理过程中，如果发现比现有的模式更有效、更有利于该理论发展的方法，应毫不犹豫地采纳，通过合并或分割，提升该理论的应用实效。此外，在分割小组的过程中，管理者应明确小组的工作流程，不能打破原有的生态，否则将会影响项目研发的质量。

3.3 信任关系和现场反馈

首先是信任关系。管理者在实行阿米巴理论的过程中，需要充分信任员工，将员工发展作为阿米巴模式运营的前提条件。与此同时，企业员工需要形成自己的智慧和努力将影响客户、企业及自己利益的意识，唯有如此，才能切实实现全员参与、全员经营的发展目标。所以信任关系是该模式获得有效应用，取得理想效果的关键。其次是现场反馈。管理者应将市场行情、产品数据、营销情况在第一时间反馈给线上，让成员根据市场情况作出判断，制定策略。假如等到势态严峻、无法挽回之际，再将情况反馈给员工，进而追究员工的责任，将极大地影响员工的能动性和主动性，进而使阿米巴理论成为影响并制约员工成长和企业发展的阻碍。所以在实际的应用中，应及时地、准确地将市场情报反馈给员工，唯有如此，才能真正地推动该模式的发展和推广。

4 阿米巴经营理论在研发项目管理核算中的应用

管理部、测试部、中试部等部门能为项目研发小组提供相应的运营服务。所以，企业要想切实实现阿米巴理论在项目研发小组中的有效应用，必须从以下三个方面出发。

4.1 项目研发小组的商品线

根据稻盛和夫的理论阐述，能够发现阿米巴主要指某种单细胞生物，是拥有独立意识的生物形态。因此在理论阐述中，他将独立核算的小集体、小组织比作阿米巴，以此凸显小集体或小组织的职责。而根据理论研究能够发现，稻盛和夫在划分小组织或小集体时，主要依据这样的原则进行划分。即每个组织必须有相应的收入，可以核算出对应的支出，并且能够贯彻企业的整体方针和目标。根据该原则，管理者在项目研发管理中，可以将研发部门分割出多个小组织，然而每个小组织都必须有一条相对完整的商品线。假如将一条商品线继续向下分割，便会导致小组出现“相互推诿”的问题，甚至会出现不同小组在评估任务收益时效率下降。所以管理者在划分或分割研发小组时，必须保障研发每个小集体都有完整的商品线。由于阿米巴理论的本质是“分权量化”，实行时应遵循由大到小、由上到下，逐层推进的原则，如果小集体的商品线不够完整，或过多，将难以满足阿米巴理论由大到小、由上到下的应用要求。

4.2 项目研发小组的市场定价

根据稻盛和夫的阿米巴理论可发现，定价是由上而下、由外而内的反推过程。研发部门需要在管理部、测试部、中试部等部门的服务和支持下，才能制定出切合市场发展规律的定价策略。通常来讲企业的服务价格要明显低于商品的市场价格，唯有如此，企业内部的小集体或小组织才更有竞争力、更有活力。但假如服務部门的服务价值高于商品的市场价值，企业可将该服务进行外包，以此降低相应的成本支出，缩减不必要的研发或运营成本。通常来讲，研发部的收入主要来源企业的市场部，而市场部的经济收入则来源销售部，并从商品销售额中获取一定的资金作为其“从其他小集体处”获得的商品收益。所以，市场部和研发部的商品定价或研发定价是根据市场价格反推的，通过企业决策层对市场部附加价值的确定，能够推算出项目研发部门或小集体的具体收入。这个过程可以看作一个小型的市场，通过不同小组和部门间相互协调、相互影响，可以帮助小组成员获得既定的、理想的经济收益。

4.3 项目研发小组的绩效评价

销售额通常被用于销售、生产、研发等部门的“资金投入”，而剩余的销售额则会成为市场部或其他部门的附加价值。通常来讲，项目研发小组或部门的附加值主要来源研发报价去除服务部门的报价，所以项目研发小组或部门的支出需要进行明细化、具体化及细致化，主要包括测试费、调试费、物件采购费、管理经费等。但这些费用里，却不能包括职工的劳务和薪资费。其根本原因在于，员工的劳务薪资主要取决社会的发展情况及企业的人资政策及相应的政策法规。而在绩效衡量和评价层面，管理者可在阿米巴理论的基础上通过薪酬与收益两个指标对项目研发小组进行衡量。其中人均收益是项目小组或部门的结算收益与职员人数的“比值”。当人均薪酬小于人均收益时，项目研发小组便处于盈利状态。管理者可根据小组的收益情况，调整小组成员的薪酬和人数，使福利政策更具影响力和竞争力，从而为管理者的人才选拔提供依据。

5 结论

阿米巴理论源于日本稻盛和夫早年的创业活动，该模式组织灵活、形式多样，能够让所有的员工成为企业发展和战略决策的主体。然而要想将其充分地应用在项目研发管理工作中，需要从因地适宜、人才培养、经营利润、工作特性、信任关系和现场反馈等层面入手，以此为阿米巴模式的有效落实奠定基础，而在实际应用过程中，企业需要从项目研发核算的角度出发，通过明确项目研发小组的体量规模，确定相应的定价体系，制定相应的绩效衡量体系，以此来提升阿米巴理论的实效性与有效性。

参考文献：

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