财务管理视角下的国有企业风控管理研究
公维庆 临沂城建建设集团有限公司
改革开放至今，国有企业发展经历从计划经济、下放权力、健全经济责任制、国有企业制度创新到战略重组等过程中，国有企业财务管理的不断创新在促进企业经济发展过程中发挥着积极作用，且随着我国资本市场风险程度不断加大，逐步确立财务管理在国有企业管理中的中心地位。而后，我国加入WTO与全球经济一体化的背景下，国有企业财务管理理论不断完善与国际深化接轨，国有企业组织结构多层化、经营多元化、产权多元化发展下，国有企业内部管理需求及管理要素也呈现差异，如何使国有企业内部财务管理与财务运作实践满足国有企业经营管理需要，成为国有企业财务风险识别及控制的亟待解决问题。
由于国企自身特殊性、国有企业自身内在机制以及国有资本等因素使其财务风险成因更为复杂，具体如下：
(一)信息不对称
国有企业必须全面、真实地掌握自身财务状况，包括资金、管理、运营等各个方面资料。但由于国有企业业务具有较强的复杂性，且下属子公司业务相对独立、业务发展方向也差异过大，加之各个子公司出于自身利益考虑，往往信息质量难以把控，严重情况下还会出现虚报、瞒报、漏报问题。经营多样化也很难统一使用同一会计方法。会导致所掌握信息不能完整、真实地反映整体情况，而合并报表也不能真正反映真实国有企业情况。固定资产折旧方面，部分公益型国企对部分公益性资产不提折旧，多按年提取折旧造成财务报表收益不真实。根据国家统计局初步审计报告，我国目前八成以上国有企业会计信息失真。信息不对称不仅会对国有企业经营决策产生不利影响，而且还会造成一定社会和经济后果。
(二)风险认识不同
由于国有企业对风险偏好及风险容忍度不同使得国有企业总体财务风险差异较大。从本质角度来看，国有企业和私营企业结构不一样，国企并非按照自身业务来进行投资，主要由政府领导实施，这一因素也造成风险认识差异较大，从而使得难以整体把控风险。
(三)公益性项目收益不足
国企主要担负着城市维护、电力、石油、供热、供水、铁路等公益事业，这些部门都有履行社会责任、政府意志和民生保障性质，但部分业务缺少经营收入，较低收益性，难以弥补资金投入成本，会产生一定风险，具体体现在国有企业虽然占据行业垄断地位，普遍利润水平较低，缴纳各种税费后大量出现亏损。
(四)资本构成差异
国有企业平均资产负债率约为60%，各国有企业负债结构差异很大，长短期、融资方式、利率成本都有很大差异。此外，国有企业业务链长、层级多，分层经营模式增加国有企业整体财务风险，增加经营难度。
(五)财务管理薄弱
不同类型、不同行业、不同等级的国有企业尽管对人员管理比较严格，但是财务管理相对宽松，国有企业自身筹资缺乏统一投融资管理理念，预算约束能力较弱，没有按照公益类、商业类进行区分管理，各国有企业间往来业务、相互担保情况复杂，导致财务风险增加。国有企业领导者多为政府工作人员，对财务管理观念、风险防范意识较差，使国有企业财务风险更大。
(一)强化金融抵御风险创新金融方式
国有企业面对金融市场巨大风险与融资压力时既要确保原有持续融资能力，又要通过创新现有投融资方式，以达到长远发展的目的。同理，面临着金融市场危机和融资压力情况下要确保原有持续融资能力，创新现有投融资模式。具体如下：
1.PPP方式参与项目建设。PPP作为国家鼓励发展的重要方向，它可以有效地控制金融风险。一方面可以限制政府按照合同规定时间支付，另一方面也可以通过社会资本来帮助国有企业缓解投资压力和风险。
2.国有企业债券新品种。国家发展改革委不断完善各类金融产品如项目收益债、专项债、绿色金融债等，特别是项目收益债，项目收益债以项目自身现金流为偿债来源，风险具有项目内部性，不会发生风险传递，债券期限可达30年，可有效分担偿债压力，未来发展空间较为广阔。
3.拓展海外资金来源。国有企业对外发行债券限制逐渐放宽，为减轻汇率压力，中央对有资质国有企业在境外发行债券政策持支持和鼓励的态度。国外发行债券具有成本低、资金使用限制较小优点，企业可以充分发挥省市资源和自贸区优势，扩大海外融资市场，保证资金流动，同时又能有效地降低融资风险。
(二)提升风控意识和内控管理
建立长期战略规划、目标和行为规范，加强国有企业风险控制及提高国有企业内部控制能力，对此，应加强预算约束制度，建立健全长效机制。具体如下：
1.建立风控方案，提升风险意识。加强内部信息交流。提升财务、风控、审计人员素质；
根据企业开展的项目特点，完善投资决策机制，减少审批随意性，提高资金使用效率；
建立风险判断、应急处置机制，提前采取防范措施，将风险损失控制在最小范围。
2.加强内部控制精细管理。成立内部控制委员会，根据整体目标计划从外部、市场、战略、投资、经营、法律、财务、人事信息等各个方面逐一发现风险、分析风险级别，通过审批、授权、调整、绩效等手段完善流程实现特殊岗位权责分离保证各个环节风险可控。同时，加强对成长风险追踪机制建设，建立健全企业风险处理措施，规范国有企业经营管理。
3.加强与当地政府交流和协调。作为政策制定和实施主体的地方政府，则是最直接政策风险源。要充分发挥政府背景优势，加强沟通，及时准确地把握政策调整方向，正确地预测和做出正确政策决策，以便更好地生存发展，并在存量债务化解、产业转型等领域得到有力支持。
(三)树立全方位管理的“大财务”观
要想更好地解决国有企业风险问题，须拓宽思路、改变观念，树立全面经营“大财务”理念。财务管理并不只是简单财务部门，它是涵盖整个国有企业各个方面大体系。财务管理内容不只是会计，而是财务资源运用，财务管理要与国有企业整体发展战略相适应使管理深入到国有企业各个方面保证国有企业战略目标得以实现。所以国企领导干部要正确认识“大财务”重要性、复杂性和涉及面广泛，切实意识到财务管理核心作用。实施中决策与规划都需要各个部门配合，可在许多与决策有关问题上取得平衡。此外，以财务管理为中心，要转变观念，将价值管理理念贯彻到“每个人、每个过程、每个环节”的全员参与、全过程管理。
(四)强化基础管理夯实财务管理的基础
加强基层管理执行力度，充分运用现代技术加强财务管理，夯实基层财务管理基本途径如下：
1.加强基层财务管理，健全各项规章制度。坚持综合治理为基础、专项突破方针，进一步健全生产管理、质量管理、能耗管理、购销管理、存货管理等基础管理工作，不断完善基础财务管理规章制度体系的同时，将各项规章制度都落到实处，使各项工作都有明确统一标准，切实扭转各项基础管理松懈、薄弱及执行不到位现象，规范国有企业财务行为，堵塞财务漏洞。同时，通过对财务管理资源进行整合，使国有企业财务管理理念、体系和方法得以延伸和渗透。
2.加强成本控制，强化各项成本管理基础性工作，不断提升国有企业经营精细程度。要把原材料验收入库程序、质量不合格索赔程序、各种消耗定额修订程序、费用标准和开支审批程序、在制品流转程序、成品出入库程序、产品销售和售后服务程序等作为加强成本管理重要关口，将成本管理贯穿到国有企业生产经营全过程。对万元销售额成本费用率、工资费用率、管销费用率进行控制。要深入开展目标成本管理，建立“大成本”观念，对设计、采购、投料、生产、销售等全过程进行全面分析。要建立起全员成本观念，让每个人都成为成本影响和实施。同时，整合国有企业成本和费用控制，有效提升国有企业成本管理。
3.加快财务管理信息化进程，为国有企业提供有效、统一管理平台。国有企业财务管理信息化建设主要是要建立统一、有效会计信息系统及时提供真实、完整、具有可比性会计信息。唯有实行财务管理信息化方可极大地提高国有企业财务管理水平，进而实现国有企业资金集中管理、全面预算管理和生产经营过程实时监测，从而建立灵活、准确国有企业财务响应机制，确保国有企业财务计划得以顺利实施。
(五)加强资金集中管理
国有企业资金集中管理有利于国有企业现金资源整合及最大限度地发挥资金利用效率，对于提高国有企业和子公司财务风险防范能力具有重要意义。诚然，部分大型国有企业子公司均为独立法人，故无法强制以大股东或国有控股股东名义进行合并，尤其是在拥有多种所有制子公司时。所以唯有在国有企业内部，全资子公司才能实现资金全面集中管理；
对于控股子公司中具有较强发展战略和抵御风险能力依赖，可以实施相对集中资本管理；
其他子公司仅在基金预算和投资预算基础上进行监督。财务资金集中管理，包括强化财务预算和强化财务收支日常管理。加强财务预算管理，一是为实现国有企业全面、协调和可持续发展，要充分利用好国家政策和政策，加强财务积累，提高国有企业金融风险；
为提高资本积累，必须严格控制非资本性开支；
加大对基础建设和国有企业发展支持力度提高发展能力；
加快各种长期债务偿付速度减轻未来债务负担。
要构建建设和谐型国有企业目标。建设和谐国有企业，不仅要有可持续发展能力，更重要的是要协调各方利益分配，要做到既要完成国有企业目标，又要完成国有企业可持续发展，这就需要资金预算。提高财务资金使用效率，关键在于加强对财务资金日常管理，具体如下：第一，除财务上完全独立拟上市国有企业和中外合资国有企业以外对中央国有企业银行存款账户实施监管。第二，加强现金使用联合签署制度，由不同层级领导人共同签署金融管理系统对特定财务事务行使自身责任，并对此提出自身看法。财务合同是由上级监督、控制下级财务权力、实现财务活动合理化、合法化、效益化的民主决策机制。鉴于国有企业规模和运作情况，笔者认为，国有企业联签系统权限可以设定为：一般生产、运营费用低于50 000元由财务部和财务部经理双人联署；
50 000元以上至100 000元由财务总监、财务部长及财务主任三人联署；
金额在100 000元到500 000元之间由总经理、财务总监和财务总监三人联名签署；
超过500 000元由董事长、总经理、财务总监三人联名签署。对外投资、借款、捐款都由董事长、总经理和财务大臣共同签署。特殊情况下如总经理外出要通过电话、传真、网络等方式进行签名，以此才能保证基金安全和防范金融风险。
(六)严格实施全面预算管理
全面预算关键在于经费流动与费用预算。推动全面预算管理的同时还应着重加强经费预算工作。通过对预算分解、延伸和渗透可使国有企业战略目标和资源得到合理分配。国有企业综合预算的预算计划制定可有效地控制及对绩效进行评估的先决条件，而主要目标是实现收益和利润。预算控制包括事前编制、事中控制、事后分析和评估三个阶段，是对国有企业生产和运营全程控制。在编制合理预算指标时，需要从以下几个方面进行分析：
1.国有企业发展战略预算目标是对国有企业战略进行分解和精练，是实现国有企业战略意图的有效手段和工具。
2.全面预算顶层组织要充分对国有企业生存环境进行分析，包括宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等，并据此制定国有企业营销、产品、研发和财务等方面战略及3—5年发展规划。以国有企业战略目标分解为导向，形成年度经营目标。预算计划要落实到目标、行动、责任人，最好能和资源需求对应上。
(七)强化金融体系与人才队伍
国有企业经营管理体系是国有企业在生产经营、财务会计、人力资源等各个方面进行规范化管理的重要组成部分。而制定管理体系是对职工行为进行规范及保证国有企业各种经营活动的重要途径，可切实提高国有企业经济效益。国有企业生存与发展与国有企业外部环境息息相关，在经济、科学环境都在发生着翻天覆地变化下，国有企业内部环境也在发生着变化，对此，需要相应管理体系。加强国有企业财务制度建设，应从财务管理、财务约束、财务激励等方面进行。国有企业财务管理、成本核算、预算管理、资金管理、对外投资管理、国有企业担保管理、应收账款管理等。国有企业财务约束与财务激励机制主要是由所有者对管理者进行利益激励与制约，如果缺乏足够激励机制，将会影响到股东利益，而如果激励过多，忽略约束与风险，那么就容易出现短期行为。笔者认为，目前国有企业采用国有企业现金年薪和选择权年薪制。即按照董事会预算指标，计算其应得年度薪酬，并按照一定比例发放奖金，剩余部分将作为职务风险金留在所任职国有企业，超过预算部分按一定比例现金支付，其余部分仍作为职务风险金留在所任职国有企业同期股，任职期满经审计再返还股本及分红。且新市场环境下，如经营观念和经营模式不能及时做出相应调整，势必会对国有企业造成一定冲击。对此，应加快人才队伍建设及不断提高对新环境适应性和控制力，从实际出发，深入基层，认真研究问题，善于思考，在不断地解决问题中积累才能。
综上所述，国企改革和改制过程中由于制度和历史原因，国企尤其是大型国企转型缓慢。国企在转型过程中仍然是不完整行为主体，在很多方面都很难真正做到自主经营，抵御风险能力很差，而且很难对自身进行严格自律。所以，必须改革国有企业制度、金融管理，建立一套规范、现代化国有企业制度，以此实现将财务风险降至最低。■
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