战略视角下企业全面预算管理改进思考
吕巧球
（东莞市超业精密设备有限公司，广东 东莞 523000）
随着经济的发展，企业之间的竞争日趋激烈，越来越多的企业通过全面预算管理帮助企业优化内部各项资源配置，促使企业的资源发挥最大的效益。近年来预算管理在企业的经营管理中处于越来越重要的地位，与此同时，很多企业对预算管理认识还存在一定的误区，没有将战略引入到全国预算管理体系中。基于这一问题，本文将战略思想引入全面预算管理体系中，注重企业的长期发展，围绕企业战略目标落实预算的调整，同时通过基于战略开展考核处，促使企业实现既定的战略规划。
全面预算是通过对企业内外部环境进行分析的基础上，合理调配企业内部的资源，对企业未来的经营和财务做出一系列具体的规划，是对企业未来生产经营活动的总体安排。
企业战略是企业开展全局性的规划，分析企业长远的目标。企业战略需要明确企业应该经营哪些业务，以及分析企业如何培养自身核心竞争力，强调计划性、全局性、长期性。
（一）预算组织缺位
当前大部分企业预算的组织机构不合理，预算组织体系主要由财务部门担任，没有专门负责预算管理的决策机构，财务部门在预算管理的工作中工作存在一定的弊端，无法通过有效的管理机制实现对于预算管理的全面管控。
（二）预算目标脱离战略
战略目标作为一个相对空泛概念，虽然很多企业的管理层明白需要按照战略来设置预算，但是没有通过可行的方法将战略目标分解为预算指标，导致预算和战略脱节。
（三）预算编制存在问题
部分企业在预算编制的过程中，没有对预算进行细致的分析，预算管理的编制环节还较为粗糙，没有结合企业的实际建立科学完善的管理方式，没有结合战略规划制定可达成、可实现的预算指标。很多企业仅通过增量预算的方法进行编制，增量预算不能根据企业的实际以及各项指标的特点制定合理的预算规划，容易导致企业的预算管理体系不科学。
（四）预算执行与控制不严肃
当前部分企业在预算执行过程中还存在一系列不足之处，企业没有结合自身实际对预算的具体要求进行细化管理，针对预算执行的过程也没有建立动态的监控体系，当财务部门发现预算即将超支时才认识到预算工作的重要性，没有建立事前的分析机制，容易导致预算无法得到有效管理。
（五）预算考核乏力
当前很多企业的预算考评体系过于侧重对财务指标层面的考评，忽视了对非财务指标层面的考评，考评体系较为单一，考核指标不够细致，容易导致企业成员认为预算体系和自身无关，不利于调动员工参与预算的积极性。
（一）完善预算组织体系
预算组织体系是预算管理工作顺利开展的基础，也是预算目标达成的基础。预算组织体系主要包括管理组织、执行组织两方面。管理组织就是负责预算编制、协调、调整、反馈的组织，预算执行组织则负责预算的具体执行，二者之间是相互配合的关系。
第一，明确管理组织责任。预算管理组织是否有效运作，在很大程度上决定了企业预算是否能够顺利开展。企业需要建立预算管理委员会，由企业董事长、总经理、各部门负责人参与到其中，负责预算目标确定、预算编制审批、预算调整审核等方面的最高决策内容，在预算管理委员会下设预算管理办公室，作为预算管理委员会常设机构，由财务负责人担任预算管理办公室组长，并由人力资源部门参与其中，配合预算管理工作的开展与年度预算的考评数据收集。
第二，明确预算执行机构责任。预算的执行机构包括企业内部的各职能部门，企业的各项预算数据需要由各执行部门提供，各部门的成员需要按照自身管理职责有关要求开展预算初稿编制，并且在预算执行中需要按照要求执行，确保企业管理规划得到严格执行，以保障预算编制达到预期目标。
第三，明确预算相互监督的要求。企业内部需要形成各组织之间的监控网络。预算监控是一个较为抽象的概念，预算的监控需要各部门实现对企业内部各类资源的全面协调，并在企业整体利益的驱动下完善预算的监控责任，明确预算责任体系，分析预算责任是按照各职能部门进行划分，确保预算管理体系可控。本文认为企业需要细致分析各岗位与各部门工作要求，在此基础上将性质相同的作业合并为作业中心，使作业中心成为企业的预算责任主体，消除权责不对等产生的各类问题。企业可以将作业中心分为投资中心、利润中心、成本中心，在各层级中明确管理权限，落实企业的战略规划，确保企业的战略目标可达成、可操作，从而实现对预算管理体系的有效管控。
（二）基于战略确定预算目标
第一，确定企业的战略规划。企业在确定战略规划时，需要通过SWOT分析的方式，判断企业的内外部环境，基于企业战略的指导思想细化企业的战略规划，做强做大企业的关键核心业务，规避发展过程中的威胁，充分利用企业外部的机会，规避企业内部的劣势。
第二，通过战略地图的方式将企业的战略目标进行分解。企业通过战略地图的方式，平衡计分卡的角度形成具体的规划，平衡计分卡提出各类要素促使企业战略与各要素之间形成因果关系，并从多个角度分析如何落实企业的战略规划。通过战略地图，能够将具体的战略目标细化分解为可达成的指标，并在此基础上通过不同层面的具体指标进行分析。首先，在财务层面，财务层面要求企业提高自身的盈利能力、营运能力、偿债能力帮助企业更好地落实规划，财务层面主要考核营业收入、营业成本、利润总额、折旧摊销等进行估计。其次，客户层面。客户层面影响企业利润的各类因素，在客户层面要求企业设计出客户满意的产品，帮助企业实现长远发展。不同客户的需求有一定的差异性，企业难以满足所有客户的需求，因此企业在制定客户层面的目标时，需要结合不同的客户群体的特点，兼顾企业的市场制定与企业发展相契合的客户目标。客户维度的指标包括新客户获得率、旧客户保持率、客户满意度等方面指标。再次，对企业内部流程维度进行优化。企业在内部流程体系开展过程中，要选择契合企业发展的预算指标，考虑到企业内部流程相关的各因素，并对各因素进行系统性分析。企业在发展的过程中，需要考虑各部门运行机制，制定企业战略规划。在内部流程维度考虑的指标主要有新产品投入量、市场好评率、客户需求满足率、内部流程处理效率等方面。最后，学习与成长层面指标。学习与成长层面考虑员工的职业素养和综合能力，通过学习与成长层面的优化，能够提高企业员工的专业素养，考核员工考试通过率、员工满意度等方面的指标。
第三，对预算目标分解。首先，企业的董事会在确定企业下一年度需要达成的预算目标之后，总经理需要分析具体的利润目标，对各责任中心进行明确定位，各责任中心结合自身的岗位说明与岗位机制，明确管理要求。总经理在分解战略目标时，需要结合组织内部的作业类型进行分析，将组织的作业类型分为增值作业和非增值作业，对于非增值作业需要进行适当调整，对增值作业也需要按照组织利益最大化的原则进行安排，从而发挥企业内部资源的潜力。在经过流程再造与组织再造之后，结合各责任中心的定位将管理责任分解到不同的责任中心，各责任中心的责任有所差异，对于纯粹产生费用的中心，可以按照零基预算的方法，结合其责任目标和需要完成的作业量分配费用。其次，优化董事会下达的利润目标。利润中心除了对成本费用支出进行优化，还需要结合企业整体可能发生的各类成本费用支出进行分析。企业需要分析内部不同部门在特定的期间内的战略使命，对不同的业务制定不同的发展规划。企业在制定利润指标和权重方面，需要结合企业的整体盈利水平及其所处的生命周期进行合理分配。
（三）基于战略开展预算编制
第一，开展战略预算编制。战略预算是企业未来一段时间内的战略规划，通过分析企业的商业模式，以战略的角度制定可量化的管理机制，并通过平衡计分卡的维度分解为可量化的管理指标。企业在制定统一的战略措施时，需要对企业的市场进行细致分析，通过明确企业的市场发展机制，采用科学的分析方法对企业的管理工作进行科学、细致的评估，确定企业市场运行相关联的各类指标，并以此确定企业的发展规划，提高企业的风险抵御能力，健全对市场发展趋势的分析流程，完善评估方式，对企业的市场趋势进行科学的分析与评估，并制定出恰当的发展战略规划，提高企业的风险抵御能力。
第二，业务预算的编制。企业在开展业务预算编制时，需要根据企业的战略规划方向，对企业的管理目标进行细化分析，编制具体的预算管理要求。首先，财务维度。在收入预算方面，收入预算是企业预算管理的起点，企业需要通过分析各部门的职责，兼顾企业上一年度的市场状况以及内外部环境的动态变化，分析企业下一年度预计达成的收入。企业在确定收入预算时，需要结合企业主营业务的情况，采用合理的管理体系对收入进行分析，帮助企业判断企业下一年度的盈利模式。在定成本预算方面，主要是分析企业的各项工作所支出的成本，通常采用销售收入百分比法预测企业的销售收入。在市场预算方面，主要包括差旅费、业务招待费、广告费等费用，可以采用增量预算的方法进行编制。在人工成本方面，主要包括工资、社保、福利等，根据各部门情况按照定岗定编编制。在企业人工工资预算方面，需要按照定岗定编以及企业工资水平编制。其次，客户维度。在客户维度，不同客户的需求有一定的差异性，企业需要结合各类客户的特点，总结客户需求的情况，并结合企业的目标市场分析企业在客户需求维度的目标，帮助企业实现预期的经济效益。再次，在内部流程维度，要选择和企业发展相契合的管理指标，综合考虑影响内部流程的各类因素，并通过对各类指标的合理应用，帮助企业达到预期的发展目标，统筹兼顾企业的整体发展机制，选择恰当的管理指标体系。最后，在学习与成长维度，主要是分析企业员工的学习能力以及专业水平。在学习与成长维度，要求员工提高自身的专业素养，从而改善整体管理水平，主要编制企业职工培训费、文化建设费等费用。
（四）完善预算执行与调整
第一，建立预算的分级监控体系。为了达到对预算全面监督效果，企业需要确保对预算控制具有合理性和效率性。首先，预算执行机构要结合各部门执行预算的效果，考虑预算目标的情况，落实具体的监控方案，帮助企业达成预算目标。其次，财务部门在工作过程中，需要结合相关的规划明确企业的预算指标管理要求，避免企业成本费用超支的情况。再次，企业的预算管理委员会需要对各部门预算情况进行监控，通过分析判断执行预算是否有重大差异，针对员工责任进行追责。最后，企业的审计部门需要对各部门的预算执行情况进行定期、不定期检查，明确预算管理工作是否符合企业的要求，对预算体系制定合理的监控规则，制定预算的调整方式。
第二，预算指标一经下达不能随意调整，企业在执行预算过程中存在业务方向、组织架构重大变动，或面临外部经济环境的重大变动时，才能对预算目标进行调整。企业在调整预算时，需要确保预算调整不偏离企业的管理方向，并在此基础上制定合理的预算调整方案。企业内部的各部门结合企业的发展以及企业的市场环境，对企业各方面工作进行评估，只有当发生不可抗力导致的预算确实无法继续执行，才能对预算进行调整。同时，每年年中企业需要开展会议，对上半年预算达成情况进行分析，结合企业的发展环境以及行业环境，对预算方案的结果进行合理研究，分析是否需要对预算进行优化。通过完善企业的组织架构、市场规划等方面的内容，帮助企业达成既定的目标。
第三，建立针对预算的监控体系。预算的监控体系是企业在预算执行过程中，通过对预算情况定期分析，判断企业预算执行中存在的差异及未来的优化方式，确保企业的预算方案切实可行。预算的监控机制需要依靠企业的预算管理办公室进行汇总分析，预算管理办公室应该在每月10号之前结合上一月度的预算执行情况进行汇总，判断企业在预算执行过程中是否存在较大的偏差，若存在较大偏差需要及时上报给企业的预算管理委员会进行分析，结合偏差产生的原因制定改进措施。
（五）基于战略开展预算考核
第一，明确预算管理责任。企业在开展预算考评之前，需要针对预算的责任进行细分，明确企业内部各层级人员预算的责任，通过落实责任追究机制，建立完善的考评体系，引导企业形成对预算管理的管控能力，并优化企业的管理流程，实现对企业内部各类风险的全面规避。
第二，针对全面预算管理体系健全考核指标。首先，在财务维度，目标是改善企业的财务水平。财务维度的指标是不仅需要考核企业的销售收入等方面的指标，还需要分析企业成本控制等方面的情况。其次，客户维度，需要分析企业客户的需求是否得到满足，结合客户的特点进行细化管理，结合企业的客户情况、营业情况等方面的情况进行分析。再次，内部流程维度，内部流程是企业工作开展的基础，企业需要确保预算编制的合理性，改善管理流程的效率，分析各项信息处理的及时性，通过对各方面数据的全面分析，改进企业管理工作的效果。最后，在学习与成长维度，要求企业的全体成员参与其中，加强企业人力资源管理，认识到人员对企业的发展有着重要的作用，要求企业分析企业培训费、人员培训时间等方面指标。
第三，确定具体的考核指标权重。企业在设置考核指标权重时，需要通过德尔菲法，按照平衡计分卡的四要素设置相应的权重。例如，A企业结合平衡计分卡分析四个维度的主要指标，通过德尔菲法确定不同指标的权重，以此实现对预算的全面评价（详见表1）。
表1 A企业预算考评表
全面预算管理是一种行之有效的管理方法，在我国企业中得到越来越广泛的应用，企业需要将战略规划分解为企业的预算规划，通过实现对全体成员的管控，对企业内部管理机制进行不断完善。本文在对企业全面预算管理存在的问题进行分析的基础上，探讨了战略角度的预算管理，认为企业在未来开展预算管理的过程中，需要站在战略的视角进行规划，并且要认识到预算管理体系必须要结合企业的发展和经济的进步不断优化，从而帮助企业实现健康发展的目标。
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