战略导向下企业全面预算管理研究
周燕琴
（绿城房地产建设管理集团有限公司，浙江 杭州 310000）
全面预算管理兼具计划、控制、协调、考核、激励等一系列职能，贯穿于企业供产销各环节，是经过众多企业证明行之有效的管理方法，全面预算管理体系在近年来被越来越多的企业所应用。我国自20世纪末开始使用全面预算管理体系以来，预算管理理论在不断发展，在当前预算已成为追求股东利益以及企业价值最大化的工具。预算管理工作只有以企业的战略目标为依据，才能确保企业的预算管理能发挥应有效果，因此针对战略导向下预算管理工作进行研究，对企业管理的优化有一定的意义。
（一）预算组织不完善
很多企业在预算管理工作中没有明确预算管理组织体系要求，导致预算管理工作在开展过程中员工可能存在相互推诿的问题。部分企业仅由财务部门开展预算管理，财务部门难以统筹预算管理的全局，甚至使其他部门成员认为预算管理工作仅是财务部门的任务，而不主动参与其中。
（二）预算目标脱离战略
近年来越来越多企业认识到需要通过战略开展预算管理工作，但是部分企业没有认识到如何将战略规划分解为可执行的预算目标，在预算目标制定的环节存在预算目标和战略目标相脱节的问题。
（三）预算编制不合理
在预算编制的过程中，很多企业没有结合预算目标开展编制，没有结合不同的指标设置细化的编制流程，预算编制环节还存在仅采用增量预算编制的问题。
（四）预算执行环节乏力
在预算执行的过程中，部分企业没有定期开展预算执行差异分析，仅当预算指标超标时才认识到需要加强预算的执行，忽视对预算的日常分析机制。
（五）预算考核不完善
在预算考评环节，部分企业过于重视财务指标而忽视非财务指标，同时很多企业预算考评指标没有和战略目标相衔接，也没有结合各层级人员预算目标完成情况落实奖惩要求，不利于提高员工开展预算的积极性。
（一）优化预算组织
为了促使预算管理的各环节实现明确分工，需要完善组织体系。首先，由企业的董事会授权预算管理委员会开展预算管理的最高决策工作，负责对预算管理各环节中的问题与冲突提出解决方案。预算管理委员会应该每年召开两至三次的会议，确定预算管理活动的具体工作任务，并结合企业的管理实际提出企业的预算管理要求，实现对预算的统筹规划。其次，企业应该在预算管理委员会下设预算管理办公室作为预算管理的常设机构，由企业的财务部门主导，其他部门配合参与，按照预算管理委员会的规定开展预算的汇总、分析、考评等日常管理工作。最后，明确各职能部门的预算管理工作要求。企业内部的各职能部门需要严格按照要求落实预算管理工作规划，通过明确预算管理的职责分工体系，促使各层级人员的预算工作和自身的职能相匹配，通过落实预算的归口管理原则，确保各成员主动参与预算。
（二）合理确定预算目标
第一，明确全面预算管理的要求。全面预算管理作为企业财务管理工作中的重点，企业内部各层级员工需要严格按照工作要求落实规章制度，确保预算管理按既定的工作方向开展。企业的预算管控需要以企业的战略规划为依据，以资源配置为基础，通过对企业资源的合理配置，实现对企业资金的有效管理，并结合员工工作情况最大程度调动员工工作的积极性，以帮助企业达到提高经济效益的目标。企业在开展预算管理过程中，需要严格按照企业战略的要求，确保预算制度具有严肃性，促使预算各环节都围绕预算目标进行，避免预算流于形式的问题。通过预算目标实现对企业各环节的全面管控，并在此基础上实现对预算的细化控制。企业在战略导向下的预算管理，要求企业结合战略规划，对各环节进行细化分析，确保企业预算管理各环节都得到预算目标的控制，并建立多维度的分析机制，通过定期对预算目标的达成情况进行分析，帮助企业及时了解工作中的不足之处，以动态优化企业的预算管理体系，促使预算目标成为预算工作的中心，帮助企业实现既定的战略规划。
第二，加强对战略规划。很多企业虽然认识到需要将预算和战略实现衔接，但不了解分解战略目标的方式。企业在开展全面预算管理的过程中，需要对预算进行细致规划，将企业的战略目标分解为具体的预算目标，通过预算目标开展各环节的工作，形成完善的预算循环体系，促使预算管理的各环节实现有序衔接，通过将企业的预算目标转变为具体的经营计划，形成对员工的激励。企业在制定战略规划时，要确保战略切实可行。企业在分析战略规划时，通过SWOT分析对企业的分析判断企业的资源整合方式，将企业的优势发挥到最大。企业的战略目标需要分析如果在企业当前的管理定位上，加快市场布局，做强做大企业的核心业务，提高市场份额，并有序应对激烈的市场竞争。
第三，基于战略地图对战略目标进行分解。企业在确定战略目标之后，需要将战略目标进行分解。战略地图是基于平衡计分卡形成的管理方式，以平衡计分卡为基础分析战略的因果关系，探讨达成战略的具体措施。在财务维度，财务是企业实现长久发展的基础，财务维度需要判断企业的成本、收入等方面的因素，通过提高企业收入、降低亏损、规避经营风险、优化产品管理体系，帮助企业落实财务规划。在客户维度，要求树立良好的企业形象，处理好客户的不良情绪，并加强对客户的管理。在此基础上，处理好客户的不满，为客户提供良好的服务。在内部流程维度，要求企业优化管理流程，做好日常运营工作，提高企业的竞争力，通过分析企业的发展趋势，做到规范化经营，提高内部流程处理效率。在学习与成长维度，主要分析企业员工的成长能力及学习能力。
第四，设置平衡计分卡方面的指标。在财务层面，要求分析企业的盈利能力、营运能力、发展能力，借助营业收入、营业成本等方面指标进行设置。在客户层面，客户是企业获得长久发展的基础，客户维度需要兼顾企业的市场规划设置指标，主要设置市场份额、新客户保持率等。在内部流程层面，要求企业改善企业的管理流程，帮助企业实现长远发展，结合企业的经营情况设置合理的管理指标，主要分析产品好评率、客户需求满足率等指标。在学习与成长层面，要求分析企业员工考试通关比例、教育合格率、培训时长等指标。
（三）优化预算编制
第一，编制企业的战略预算。战略预算是企业未来一段时间内的发展规划，企业在战略预算编制时，需要对市场进行合理的分析，结合企业的发展战略，提高企业的风险抵御能力。企业战略预算需要分析：首先，发展规划。发展规划是对企业未来需要完成的工作以及业务目标、业务策略等方面的事项进行分析的工作，发展规划要求企业结合自身的发展目标，对下一年度的规划进行细致分解。其次，投融资规划。投融资规划要求分析企业的资金缺口以及投资目标，改进对资金的利用，通过优化资金管理体系，促使投融资环节的资金能够得到有效循环，从而帮助企业实现资产保值增值的目标，为企业获取足够资金的同时实现对资金的有效利用。再次，市场规划。市场规划要求企业结合市场发展趋势以及企业管理水平，判断企业的目标市场，思考如何提高市场占有率以及改善客户满意度。此外，研发规划。研发规划需要企业针对重点产品进行分析，思考如何将自有资金发挥最大的价值，提高研发费用投入产出比。最后，人才规划。人才规划需要考虑企业的组织架构以及岗位需求，以此来制定招聘计划以及人才选拔方式。例如A企业在制定战略预算时，通过明确未来战略规划达成的要点，将战略规划分解为年度需要完成的工作，确定年度战略需要承接的目标（详见表1）。
表1 A企业2022年承接的战略规划
第二，业务预算的编制。企业业务预算的编制需要站在平衡计分卡的角度，对各项指标进行细化分析。首先，在财务维度。收入预算是各项预算的起点，涉及的企业长期发展，企业需要分析下一年度可实现的收入，收入预算编制时需要分析企业主营业务收入的影响因素。在成本预算方面，成本预算可以采用销售收入百分比法，结合销售收入预算以弹性预算编制。在市场预算方面，需要编制推广费、差旅费等费用，结合企业业务的发展情况，可以参照历史数据采用增量预算的方法进行编制。在人工成本预算方面，包括企业的人工工资、福利等方面的支出。其次，在客户维度需要结合客户的需求分析客户特点，总结不同群体的特点，在兼顾企业发展目标的前提下，尽可能帮助企业提高预期的利润。客户维度主要编制客户满意度、客户投诉解决率、宣传次数等方面。再次，内部流程维度需要结合内部流程的要求，考虑到和内部流程相关的各类因素，结合企业的经营管理实际，设计出契合企业战略规划的预算指标。内部流程维度，主要编制企业工作计划完成率、数据提供及时性、信息披露及时性。最后，学习与成长维度。学习与成长维度需要编制企业内部员工学习水平，认识到员工对于企业是否能够在市场中占据优势地位有着重要的影响，这一维度的预算主要包括员工培训费、文化建设费、招聘费等方面。
第三，资本预算。资本预算主要是无形资产研发、固定资产建设、在建工程建设等方面的预算，资本预算存在投入周期长、金额高等特点，企业在开展资本预算编制时，需要结合滚动预算编制，确保预算符合内外部环境的实际。
第四，财务预算的编制。企业在编制财务预算时，需要结合企业的业务预算，分析收入、成本等方面指标，并在此基础上编制预计财务报表。
（四）强化预算执行
第一，针对预算建立分析机制。为促使预算管理工作更加有序，避免预算的差异没有被及时发现的问题，企业需要每个月对预算进行分析。企业应该在每月第一周内出具上一月度的预算执行分析报告，并结合预算分析报告判断预算执行的情况，针对差异对责任主体的工作进行动态调整，落实预算偏差产生的成因并予以优化，以促使企业的预算管理工作得到不断完善，避免预算执行过程中偏差不断扩大导致预算目标无法达成的问题。
第二，建立预算的预测机制。企业的预算分析工作仅能实现事后管理，事后管理无法实现动态管控。因此企业在经营过程中需要建立动态管理机制，分析以当前的管理工作与管理规划开展工作，预期能达成的预算成果，并和预算目标对比分析是否存在偏差，针对偏差进行及时纠正，从而提高预算管理工作的科学性。
第三，优化预算的调整机制。首先，企业的预算调整是为了应对重大不可预见因素影响，导致预算目标无法继续执行而设立的机制。预算目标一经下达之后不能随意调整，企业的预算调整需要严格进行，规范预算调整的前提。只有当国家政策、市场需求等发生重大变化时，才能对预算进行调整，避免预算无法继续执行导致企业的工作难以继续开展的可能性。其次，企业需要明确预算调整的审批权限，对于不涉及预算总体目标达成的预算调整，例如销售收入、成本等方面的调整仅需要由企业的总经理审核之后就可以批准通过。而对于影响企业总体预算目标的预算调整，要经过企业的预算管理委员会商议并通过董事会审批之后方可调整。
（五）改进预算考核
第一，建立责任管理机制。企业需要落实预算管理的责任，将责任进行细分，落实各层级人员具体的管理要求与管理职责。企业的管理层根据企业的整体经营管理要求，将预算管理的任务按预算目标细化到具体的部门以及成员，以此开展对预算的考评。
第二，根据预算目标设置预算考评体系。企业的预算考评需要分析企业内部各层级责任主体预算的落实情况，结合预算目标达成的情况，通过平衡计分卡的方式开通考评。首先，财务维度需要关注企业既定财务目标达成情况，分析预算发生的差异率，结合偏离度分析财务指标落实的效果各责任主体的绩效。其次，客户维度是企业获得长远发展的关键，客户维度需要结合客户指标达成情况，分析在未来需要优化的方向，并在分析营销费用投入、产品开发投入等方面因素的基础上，对企业未来的产品方向进行优化。再次，内部流程维度需要分析企业内部流程各项业务处理时效，并结合业务处理时效等方面的情况分析偏离度，判断企业管理活动中存在的问题并予以改进。最后，学习与成长维度需要判断企业内部员工参与学习的积极性以及自身学习能力，需要分析企业培训费用、培训时长等方面的达成情况，并结合存在的差异在未来优化对员工的培训机制。
第三，建立有效的奖惩机制。企业在预算考核之后，为了调动员工参与预算工作的积极性，对企业内部不同的成员需要开展不同的奖惩方法。对于企业的基层员工，主要注重短期内的薪酬绩效等方面的指标，对基层员工的激励主要通过提高奖金、提高绩效、颁发精神文明奖等方式开展。对企业的管理层，需要让管理层的理念和企业长期发展相挂钩，通过股权激励、期权激励等方面开展激励，促使企业管理层在工作中为企业的长远发展考虑。
全面预算管理具有计划、控制、考核、激励等一系列职能，对企业的各项经营管理活动有着导向性意义。企业需要将战略和预算相衔接，促使预算工作成为战略达成的重要工具与方法。企业在未来发展过程中，除了本文所探讨的相关理论之外，还需要进一步思考基于战略视角的预算管理体系，为战略目标的达成奠定基础。
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