卷烟工厂推进精益管理存在的问题及对策研究

景茹

摘 要：本文首先细致分析了行业内同类工厂精益管理的现状，指出其存在的主要问题，然后从注重培养员工的危机意识、注重领导的参与和实践、注重部门之间的同频共振、注重健全合理的企业标准、注重正负相辅的激励考核五个方面给出了解决思路。

关键词：工厂;精益管理;降本增效

2013年，行业印发通知，号召各企业导入精益理念，运用精益方法，实现精益目标。各卷烟工厂按照行业指导思路，策划、组织、实施精益管理，在减少浪费、控制费用和降低成本方面取得了一定的成效，但细致分析其做法和效果，其中存在的问题依然不容忽视。

一、卷烟工厂精益管理工作现状

虽然行业内各工厂开展精益管理的具体措施不尽相同，但总体架构、管理模式、实施过程差异不大，呈现出“点差异、线类似、面相同”的特点，可概括为以下几方面。

（一）专业推进组式的职能分工

以直线职能式组织结构为基础、成立专业推进组是目前行业推进某一专项工作的通用做法，精益管理工作也不例外。各工厂分别成立了精益管理领导小组及办公室，绝大多数企业将办公室设在企业管理部门，由其负责策划方案、分解目标、监督执行、检查考核。行业在推进精益管理工作的过程中，明确了四大重点即精益生产、精益质量、精益营销、精益物流。各工厂按照这一思路，在四大模块的基础上，进一步延伸出了精益设备、精益物耗、精益现场、精益能源、精益安全等，基本形成了完备的专项工作推进组织机构。

（二）系统融合的层级目标管理

2013年以前，工厂层面目标指标包括经济责任制考核指标、对标创优指标、上级部门下发的绩效合约指标、安全目标责任书指标、党风廉政指标、创一流体系指标等。2015年，行业下发了13项精益生产关键评价指标。这些目标指标相互交织，受不同的部门主控，且同一指标在不同的领域指标值差异明显，系统融合、整体提升成为趋势。一些工厂对不同领域的指标主控部门进行了调整，统一了指标名称、统计口径、测量周期，并以最严的标准进行管控，实现了“数出一门，量出一家”。

（三）课题主导的全员改善活动

迄今为止，行业质量管理（QC）小组活动已经持续开展了近32年。在行业倡导精益课题之前，QC小组活动一直是行业改善的主力。随着行业《精益管理工作评价暨“精益十佳”标兵单位评选办法》的出台，合理化建议、A3报告、六西格玛项目、全员生产维护体系（TPM）、精益課题等得到了广泛应用。为有效协调、平衡和管理这些改善活动，提高全员改善的积极性，以QC小组活动和精益课题为主导，按改善内容分类、分级的改善管理机制在各个基层单位逐步建立，改善活动的参与率、项目数量、重大科研成果数量、专利获批数量均有大幅度提升。

（四）聚焦可控成本费用的管控

对整个企业而言，所有的成本费用都是可控的，但对企业内部的分厂来说，则各有其专属的可控成本费用。工厂降本增效的主要方向是以预算为标准，实现可控成本费用的节约。其中，成本降耗主要包括原料配方、主要材料;可控费用方面有业务招待费、会议费、差旅费、修理费、信息系统维护费等。成本费用管理部门按照年度预算和降本增效的目标任务，在调研的基础上二次分解目标任务，各项费用的主控部门负责过程管理和持续改进。

（五）重奖轻罚的绩效考核机制

为营造浓厚的精益氛围、带动全员参与，大部分工厂采取“重奖轻罚”的正向激励策略提升工作水平，表现在设置指标考核标准时，将能达到的最低值设置为基准值，确保大部分部门、岗位都能达标，不受处罚;在改善成果的奖励方面，对结题成果进行优厚的物质奖励，对参与人员在选优、评优方面提供便利，而对未能如期结题、预期效果不佳的课题则从轻或避免考核。通过“重奖轻罚”的考核机制，工厂树立了一批标杆，向标杆看齐的向心力也逐步增强。

二、卷烟工厂精益管理工作存在的问题

行业各工厂降本增效工作比较突出的共性问题有以下五点，而正视缺陷、分析原因、采取措施、持续改进本身就是一种精益改善活动。

（一）流程管理思想缺乏

按精益专题模块划分究其根本还是建立在部门职能职责的基础上，并没有从“流程”的角度思考，未突破部门边界，部门间职责界限不清，主动承担责任的部门反而成为事实上的“责任者”。由于“本位思想”和“牛鞭效应”的存在，每个模块的主控部门只负责自身区域内的工作，关注的是流程上的各个节点，无人对某一流程运行的有效性负责，也无人对降本增效工作整体推进绩效负责。一旦上级部门考核，全厂均担责任、均分处罚金额的方式也让绩效管理流于形式。

（二）投入产出分析的观念淡薄

过去的十年，工厂产量和收入都处于稳步增长的良好态势，企业资金充足，所以一些工程、项目及其他资源的投入不计成本，不考虑适宜性和必要性，也没有开展严谨的效果评估，这种盲目、从众的资源支配习惯影响着企业的方方面面。企业资源不仅包括资金，还有人员、时间、空间等，投入产出分析观念淡薄是诸多浪费产生的根源。

（三）领军人才的培养滞后

近年来，应届毕业生招聘为企业注入了新活力，但与企业的需求相比，还有差距，相关管理岗位、新设备、新工艺缺乏专业人才;部分关键岗位技术人才供求矛盾突出;企业发展急需的高层次专业技术人才、复合型经营管理人才、高技能人才依然缺乏，尤其是掌握高端技术、具有创新能力的领军人才比较匮乏。

（四）降本增效的力度不大

工厂从可控费用和成本降耗入手，开展降本增效的力度与当前的形势相比还不够大。产品成本中原料占比最高，占库存最多，保养费用最高，这是工厂发展的瓶颈。但各个工厂并没有从长远的产量变化角度科学、合理地制定采购计划，导致部分原料未能如期投入使用，出现严重的霉变、虫变、烧包现象，对企业造成极大的损失。此外，一些工厂缺乏对积累的物耗数据的系统分析，以及对设备参数、工艺技术参数变动与各类消耗的相关性的有效研究，使得生产过程的成本控制和改进缺乏依据，难以实施。

（五）盲目导入先进的方法和工具

精益管理源于精益生产，精益生产启蒙于日本丰田，价值流分析是其惯用的一种精益生产工具。例如：汽车制造企业输出的是单件产品（硬件），工厂则是对流程性材料的加工和包装，二者的产品属性截然不同，价值流分析并不全适合工厂，这种工具的应用效果也会大打折扣。同样还有六西格玛项目、工业工程等，其思想、理念均可借鉴，但方法的采用必须慎重。行业内个别企业全面铺开的做法，无疑会使管理工作推进不力或效果不佳，甚至使员工产生逆反心理，得不偿失。

三、卷烟工厂精益管理工作的改进策略

（一）注重培养员工的危机意识

行业基层单位获取信息的途径有限，尤其是工厂的生产一线。行业目前的发展形势、企业的困境和风险，一线员工知之甚少。不了解所以不理解、不赞同、不配合、不执行，这也是工厂降本增效的一个重大阻力，所以對基层员工开展危机意识教育很有必要。员工只有切实感受到企业的生存、发展与个人根本利益息息相关，才能有主人翁精神，才能增强归属感和忠诚度，才能时时鞭策自己不断学习和进步。危机意识能够促使员工关注企业的政策、措施，促使员工主动实践和创新，有助于形成全员消除浪费、创造价值的良好氛围，企业所存在的资源过度耗用、降本增效力度不够等问题也会自动减少和消除。

（二）注重领导的参与和实践

与众多的民营企业、外资企业相比，国有企业的领导层对精益管理工作普遍重视有余，但参与和实践不够。质量管理体系中对领导的作用概括为“引领和导航”，“引领”作用的重要部分就是示范，示范会促进员工的规范和趋同，而示范最需要的就是领导的参与和实践。一方面，领导参与精益管理、降本增效工作的具体策划，可以详细了解企业现状，对解决系统性问题、趋势性问题，协调各方资源有重大裨益;另一方面，只有实践精益管理、降本增效的具体措施，严格执行工厂的规章制度，各部门、各岗位人员才会观望、重视、模仿、执行，并从内心认同。

（三）注重部门之间的同频共振

企业是一个组织，需要协同共进，而不是“单兵作战”。降本增效工作不是企管、财务、生产部门的事情，而是关乎企业持续发展的大事，需要组织内的各个部门、岗位同向发力。高层需要统筹安排，对各部门在精益管理工作中承担的职能职责进行清晰、明确、有效的安排;各部门要将精益管理融入日常的生产经营管理，要与具体的业务工作相结合，与其他专项工作相协调;主控部门要对各流程节点出现的推诿扯皮问题进行协调、调研和再优化。只有各部门、各岗位人员方向、步调一致，精益管理工作才会最终得到落实。

（四）注重健全合理的企业标准

企业内部协商一致后的职能职责、工作要求、考核标准等都要以企业标准为载体，经权威机构发布，这是“有章可循，有章必循”的前提。精益管理不是阶段性工作，而是一项必须长期坚持的任务，建章立制是其基本保障。精益管理方法工具的应用、改善项目的征评程序、成果的推广应用需要以标准明确，降本增效的职责划分、过程实施、效果评估更需要标准的规范。围绕降本增效的核心标准，人力资源、财务、生产、设备、工艺质量、物流、安全等重点工作的配套制度要同步跟进。企业标准的协调一致会增强企业的合力，确保实施效果。

（五）注重正负相辅的激励考核

精益管理工作启动之初，正激励占据了企业考核的主导地位。但正激励并非万能，一方面，总有一部分人游离于其吸引力之外;另一方面，正激励产生的趋利效应会误导员工的价值取向。随着该项工作的逐步发展和成熟，负激励在考核中的比重应逐步上升，要由引导员工行为逐步向约束员工行为转变，由鼓励性向强制性转变。负激励过轻，处罚不痛不痒，起不到震慑效果;过重则易伤害员工情感，破坏凝聚力。正负激励力度与尺度相辅的辩证应用才是良策。

参考文献

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