针对J地产集团公司全面预算管理的改进研究
摘要：全面预算管理因其实用性及其自身优势广受好评，使用率较高，尤其是近几年，诸多行业引入全面预算管理，房地产行业就是其中之一。由于房地产行业的特性，采用全面预算管理能够降低运营管理风险，有利于产业资本的良性稳健运作。结合实际可知，现如今房地产行业的发展势头虽然依旧强劲，但与此同时也存在较大的发展压力，如市场经济不景气、房产政策限制等，在此背景下，优化全面预算管理对房地产行业的各方面发展都有较大助益。本研究以房地产全面预算管理作为分析的着力点，基于产业特性，选择J地产集团公司作为分析的实例，围绕全面预算管理的各方面加以研讨，并提出了改进建议。本文以实例作为分析的切入点和落脚点，基于研究结果定向给出可行的改进建议，另外同类型公司也可以适当采用本文的方法来调整企业的管理方法。
关键词：全面预算管理;地产集团公司;预算编制;预算系统
中图分类号：F275文献识别码：A文章编号：2096-3157（2020）26-0065-03
一、全面预算管理的理论介绍
1.全面预算管理的理论介绍
全面预算管理主要是根据公司的战略规划，为了全面分析公司日后的发展趋势，制定相应阶段的、中长短期的预算管理方案，体现公司所要达到的战略目标，并通过设定预算目标来进行相应考核的行为过程。全面预算管理可以分成三部分：一是预算编制，二是预算执行和控制，三是预算考核与激励。全面预算管理和一般单独模块的预算管理之间有较大不同，概括来说两者的差异性在于是否全面，前者侧重于多方面的集合体，而后者以单独某一方面为主。在《企业内部控制应用指引第2号—发展战略》里涉及全面预算方面内容，指出企业应当编制全面预算来落实战略规划，同样《企业内部控制应用指引第15号—全面预算管理》中也有相关方面的内容，尤其是针对全面预算管理的落地实施做了具体的阐述。
2.地產公司全面预算管理的特点分析
（1）以项目预算为基础。地产行业的业务主要通过项目公司来实现，由项目公司来具体落地，不难了解到该行业的特点之一是以项目为主导，项目预算就直接影响到全面预算的落地实践效果。
（2）现金流与目标利润是产业发展的重中之重。房地产开发一般需要有丰厚的资金加持，需要较长的时间才能完成一个项目，而现金流管理是一个项目持续经营的命脉，所以，地产公司总部对资金的配置都较为关注，现金流预算往往被认为是全面预算管理的重中之重，这直接关系到企业是否能够在市场上存活下去。同时，项目预算的本质是为了使资本能够完成保值增值，即项目能否为投资者或股东带来利润，这也是预算管理的要点之一。
二、J地产公司全面预算管理的现状分析
1.J地产公司全面预算管理的组织现状
J地产公司的管理层级分为总部、区域公司、城市公司和项目公司，J地产公司预算管理的决策机构是董事会，主要负责审核并决策总裁提交的年度预算方案。
预算管理的管理和监督机构是总部预算评价委员会，主要负责各经营单位年度预算审批，以及预算外事项的审批工作，预算评价委1～2名，协助主持日常事务，并可在主任授权下代为履行主任权责，其他委员包括所有总部职能部门负责人，预算评价委员会中各委员（部门）需勤勉履责、按时参加预算评价委员会会议并提出专业意见。
财务管理部为总部预算评价委员会下辖的办事机构，主要负责组织预算编制，初步审核各经营单位提交的年度预算，负责将预算评价委员会最终审批后的预算方案下达。
2.J地产公司全面预算的编制流程及内容体系
（1）预算编制的流程。对于J地产公司的预算编制来说，是以本企业的战略为依托来开展，在每年第三季度结束后开始制定，主要分为以下六步：第一，总部财务管理部基于母公司的预算目标，同时根据J公司发展实际，借助公司战略规划与预算布置，把有关当年预算编制的要点与相关要求布置到各经营单位。第二，当各经营单位收到总部的编制要求后，由各经营单位自行组织经营单位层面的编制工作。第三，总部财务管理部根据各经营单位提报的预算方案，汇总编制公司的预算方案，同时总部预算评价委员会各职能部门负责对预算相关内容进行审核后，各经营单位根据总部预算评价委员会审核意见进行修改后再行上报。这个过程会重复持续三次，直至总部预算评价委员会审核无异议。第四，预算评价委员会将审核无异议并经其审批通过的预算方案，上报总裁批复。第五，公司总裁审批预算方案后，最终呈报公司董事会审批。第六，经公司董事会审批通过后，预算评价委员会向各经营单位正式批复预算方案。预算编制的过程实际上就是不断沟通和修正的一个过程，是需要在审核过程中不断讨价还价的一个过程。现阶段，J地产公司通常历时4～5个月才能完成上述预算编制。
（2）预算编制的内容。目前J地产公司预算编制的主要内容如下：一是经营预算，二是资金预算，三是财务预算。具体来说如签约回款明细表、开发成本表、费用表、运营节点表等，由各业务专业条线负责填写，最终汇总给财务部;在财务部全面分析经营预算表后，会针对本公司的资金使用做出合理有效的分配和规划，对应来编制预算利润表、资产负债表、现金流量表;最终形成公司整体层面的全面预算管理方案。
3.J地产公司全面预算管理的执行与控制
J地产公司预算方案在总部正式批复后，各经营单位就需要按照既定的方案来落地执行，努力完成预期的预算目标。在执行过程中可能会存在实际与预期相冲突的情况，因此要及时发现两者之间的差异，采取改进措施。目前，J地产公司的预算控制措施主要包括预算分析的管理月报制度以及预算调整制度等。
（1）预算分析。J地产公司各经营单位都要将企业的预算执行情况汇总成月度报告，并层层向公司汇报，月度报告主要包括预算执行的进度、不足以及与预期目标之间的差异情况，对于有差异的情况要加以说明，同时提出经营层面的优化改进措施。
（2）预算调整。J地产公司强调，年度预算方案一旦确定且总部已批复的情况下，就作为各经营单位下一年度的指导方案，一切生产经营活动均要服从于年度预算方案、同年度预算相契合，通常来说不能做出随意的变更和调整。
三、J地产公司全面预算管理存在问题分析
1.J地产公司全面预算管理组织体系不健全
总部的全面预算工作思路没有在区域和城市公司层面全面承接落实，存在对预算认识不足、预算编制人员不固定、临时抽调人员负责预算编制、预算套表编制质量不高导致需反复调整修正等问题。而且目前只有总部层面设置了预算评价委员会，各个区域并没有设置专门的预算管理机构，预算管理主要由财务部门统筹编制，这种情况下主要弊端表现为：
（1）预算管理工作主要是由财务部门负责，其他职能部门员工可能无法全面理解和认知全面预算管理的内涵，对全面预算管理的资源分配和整合功能的认识不全面。目前，一方面，会使财务部的工作负担加重;另一方面，全面预算管理的先进理念难以深入人心。
（2）预算关注度欠缺，未安排部门骨干人员负责，容易出现预算数据报送质量低下、数据失真、缺少基本业务研判，无法满足预算数据填报要求。
（3）负责编制预算的为财务部门，同其他部门之间并不存在管辖与指导的关系，而是平行关系，一旦出现冲突，无法在部门间做出有效的协调和沟通，不能及时对预算报表做出调节，导致体现的公司经营数据失真。由于财务部门的地位决定其权威性不足，在协调预算上无法得到其他部门很好的支持和配合，协调费时、效率低。
2.J地产公司全面预算的管理的控制不严谨
现阶段，J地产公司对于预算执行情况的控制主要是以管理月报反映出来，但要指出的是，这种分析方法还有待优化改进，分析内容较为浅显。
（1）预算分析主体缺位。目前主要是财务人员来完成预算分析，其他业务部门并不参与其中。但实际上财务人员对于相關业务及经营活动也是一知半解，所以无法判断出差异出现的深层次原因，分析结论过于表面化。
（2）J地产公司没有设计专项或专题预算分析制度。在预算方案执行期间出现实际与预期存在较大或重大偏差或出入的情况，此时应当展开专项或专题分析，集思广益，一起探讨问题所在并制定有效的应对措施，进一步提高预算管理水平。
3.J地产公司全面预算管理信息系统不先进
J地产公司引入了OA、金蝶ERP与明源地产ERP等信息化工具，这些工具分别服务于办公自动化、会计核算和销售管理。J地产公司全面预算管理的工具不够先进，主要体现为预算信息管理效率较低和缺乏动态监管机制两个方面。
（1）预算信息管理效率较低。现阶段，该企业在进行预算编制时主要是运用Excel，根据相关的公式与链接关系来反映数据间的内在关联性。各经营单位基于战略目标设计完成后的预算方案，最终报送到财务部，财务部再对相关数据汇总和分析，之所以说预算信息管理效率有待提高，是因为：一是预算编制效率较低。在全面预算中，完成编制就要处理大量的表格，定义相关的公式与处理众多的链接，勾稽数据间庞大的逻辑体系并做出技术性合并处理，在上述操作情况下出错的概率会大大增加，而且在整个过程中财务部门的工作量陡然增加，耗费的时间和周期较长且效率较低。二是预算数据的安全性和保密性较差。Excel定位于通用的办公软件，并不具备权限管理的功能，采用Excel编制预算难以保证预算数据的安全性和保密性。三是多版本的预算数据管理较为困难。对于J地产公司来说，预算模型并非固定不变的，而是一年一变，在这种情况下就会出现多个版本并存，各版本间的数据之间还存在差异，这就容易导致将不同版本的数据混淆，造成财务人员对预算的疲劳情绪。
（2）缺乏动态监管机制。一是预算数据共享水平较低，未能实现数据的最大化利用。未能通过网络将预预算数据进行关联，导致数据不能实现动态共享，公司内部也没有能将所有预算数据进行整合，导致预算管理的协调性不高;同时，预算数据与其他系统数据之间的关联性较低，这导致其在执行过程中缺乏足够的数据支撑。例如在开展预算审批工作时，财务人员及审批人员不了解上一年度实际的动态情况，导致审批工作缺乏科学合理性。二是缺乏线上分析及动态分析机制。现阶段所使用的Excel不能直接进行线上分享与动态分析，必须在完成月度账目结账后，才能开展分析工作，导致存在分析滞后的问题。静态式的全面预算管理不能及时发现问题并解决，不利于预算的有效执行和管理层决策。
四、J地产公司全面预算管理的改进建议
1.健全J地产公司全面预算管理的组织体系
J地产公司目前在区域公司、城市公司及项目公司层面，均以财务部门为主导者来落实全面预算管理工作。基于以上情况，笔者建议J地产公司应在区域层面成立预算评价（管理）委员会和预算工作（编制）办公室来专门领导、组织和实施全面预算管理工作，城市层面则视项目多少，有选择性地成立如上机构。
（1）预算评价委员会。该组织可设主任和副主任，分别由各经营单位分管预算的负责人与财务总监担任，其余成员则为各职能部门负责人。预算评价委员会以定期预算工作会议的方式来落实全面预算管理工作，并履行其职责。预算评价委员会由各专业负责人共同组成，有利于将集体的智慧凝聚在一起，同时也能有效促进各部门协调工作，在落实具体的预算工作时能快速有效的沟通，规避内部预算消耗及沟通不畅等问题，从内部层面解决全面预算管理执行期间所存在的诸多问题，也能更好地对接公司总部层面的预算评价委员会职能、顺畅承接公司战略目标的落地。
（2）预算工作办公室。其为预算评价委员会的下属执行机构，负责完成预算评价委员会部署的工作并对其负责。预算工作办公室可单独设立一个机构，亦可设立在财务部内部。为了促进各部门之间的信息交流与沟通，笔者认为将其设立在财务部门内部更能发挥作用，预算工作办公室主任可由财务总监担任。预算工作办公室可根据具体的工作内容设立专职岗位，与财务人员共同完成全面预算管理工作，这样不仅能减少财务人员的工作压力，同时能更好地完成全面预算管理工作，在完成时间、工作效率、管理科学性等方面均能得到提升。
2.多角度深化全面预算的分析工作
（1）从预算分析主体的角度改进。J地产公司现阶段主要由财务部门负责进行预算分析，但是财务人员对企业业务方面了解较少，不能通过预算分析得出深层次的分析结论，这导致预算分析所发挥的作用有限，成为形式性内容。而基层经营单位对企业业务有深入的了解，所以让基层单位开展预算分析工作，能根据执行差异分析出具体的业务原因与问题。建议在组建预算分析团队时，应涵盖一线经营业务人员，其与财务部门相互协调工作，可提高预算分析效率和效果，得出更深入与科学的结论，切实发挥预算分析的纠偏作用。
（2）从预算分析形式的角度改进。J地产公司在开展预算分析工作时，建议采取多元化分析方式，增加不定期的专项或专题预算分析制度，构建定期与不定期预算分析相结合的机制，实现动态与静态分析的结合。定期预算分析以月份、季度、半年、一年为周期，属于公司常规性预算分析活动;当企业出现重大经营问题或需要对特定预算内容进行重点分析时，就应该及时采用专项预算分析的形式，如对业态做收毛利率、业态单方成本、营销推广费或财务费用的专项预算分析等。专项分析能体现企业在某一专业层面的问题和情况，进而对其采取合理的调整和改进措施。
3.开发J地产公司全面预算管理的信息系统
J地产公司现阶段缺乏全面预算管理系统，导致预算分析滞后、预算编制效率低、协调性不高等问题，建议引入更先进的全面预算管理系统，提升系统工具水平与科学性，满足企业全面预算管理需求，更好地促进公司发展，不断提高企业核心竞争力。基于目前企业的实际情况，从可行性和经济性的角度出发，J地产公司应与现有软件提供商达成更深入的合作，开发全面预算管理模块的功能与体系，不断满足企业工作需求，同时提高编制效率与监管效率。
（1）提高预算管理信息系统的工作效率。一是实现线上预算填列、上报与汇总等工作。在系统内，设置维护固定的预算编制模板，提前定义表格公式模板与链接关系，系统在预算编制期间能将填好的数据直接进行汇总处理，并实现自动化合并功能。这样不仅可以减轻预算管理人员在编制期间汇总与试算的工作量，同时更能提高工作效率与精准度。二是系统能设置不同权限，维护公司的预算数据安全。各模块在完成自身工作时不会干涉或影响到其它模块，避免信息泄露，保证预算编制、上报、审核等过程能够有序完成，实现线上的全方位管理。三是实现多版本的预算管理和对比功能。通过建立相应的机制，对不同阶段的预算数据分别编制版本编号，以满足弹性、滚动预算的多版本管理需求，避免多版本间的数据混淆，同时克服Excel中数据无法集成的缺陷，实现不同版本的预算数据对比，便于后期的预算分析和审核。
（2）实现动态监管机制。一是实现系统动态分享机制，将公司诸多系统结合为统一体系。例如将销售管理系统、运营主数据系统、成本管理系统等进行结合，实现企业内部数据的共享使用，建立企业内部信息平台。二是实现预算动态分析功能。利用预算系统，可动态进行预算分析，例如对其现阶段实际执行情况进行分析，并可考虑利用图文形式进行直观的展示，提高预算分析的效率。
五、结论
J地产公司的全面预算管理应使始终坚持以公司的长期发展战略为导向，不断构建健全的全面预算管理组织体系和标准化的流程体系，并采用先进、高效的信息管理工具。全面预算管理的改进并不存在终极真理，任何一个企业管理的改进都是一个持续不断的自我完善过程。
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作者简介：
陈玉峰，供职于中国金茂。
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