建筑工程管理模式的创新应用及发展研究

马娇

（山西三建集团有限公司，山西 长治 046000）

建筑工程管理要求管理者按照管理学、经济学基本原理，结合有关法律法规、工程技术基本知识，对建筑工程进展全过程进行全方位、现代化的管理。当前社会已经进入大数据分析时代，建筑工程管理模式需要与时俱进。只有不断创新、积极应用新技术、新手段，编制出新的管理机制，才能尽量提高管理的科学性，提高工程进展效率和质量的同时，降低安全事故等消极事件的发生率。

在社会高速发展的过程中，诸多新事物、新技术层出不穷，已经在不同程度上改变了人们的生产、生活方式。例如，多种信息化技术逐渐得到应用之后，人们在信息传输方面采用的方式已经完成了全面升级，由自动智能化设备全面取代传统的人工手动统计便是最佳例证。在这样的背景下，建筑工程项目的各项管理工作必须紧跟时代的步伐，进行相应的创新。制定新的建筑工程管理模式并深度应用于工程各个阶段，在以下3个方面具有积极意义。

（1）有助于建设单位、施工单位等建筑工程各个参与方提高企业的核心竞争力[1]。从宏观角度理解，在诸多新技术逐渐得到应用，特别是产业链上下游单位均已基于新技术，完成新机制、新体系的编制、适用新规则之后，如果身处产业链其中一环的某个建筑相关单位依然沿用过去的体系流程，无法与新事物对接，那么该单位的核心竞争力必定下降。例如，在一些市政建筑工程中，为了保证招投标过程公开、公正、公平，建设单位可能采用“完全线上招标”的方式——在面向社会公布工程招标信息之后，要求所有有意竞标的施工单位如期完成各项竞标申报材料的上传。其中，文字说明材料、图纸类材料、专用软件格式材料需要按照特定的顺序排除，之后打包上传。如果某竞标单位对此缺乏重视，多次上传的资料均在格式等方面达不到甲方的要求，那么甲方评标人员对该单位的印象大概率不佳，该单位中标的概率会大幅降低。在信息时代，上述情况便是施工单位管理模式滞后，导致自身核心竞争力欠缺的代表性情况。

（2）可促进建筑相关单位实现科学化管理，促进自身生产力的发展[2]。很多管理者在制定管理方案时，考虑问题的角度较为狭隘。具体而言，只考虑目标，不考虑被管理对象客观存在的困难。比如，在建筑工程中，“在工期内完工”是一项基本准则。但若由于施工方案、设计方案出现差错，工程进展期间出现各类意外事件，导致进度延误时，管理者不顾实际情况，机械地要求“必须如期完工”，便有可能广泛激发抵触情绪，有可能出现更多的消极事件。“简单”之处在于，管理者如果能够明确需要管理的对象，充分了解各方需求，在合理调动有限资源，尽量为各方创造出理想的工作环境，在情况不明确的情况下不妄下结论，而是与各方积极沟通，习惯性换位思考，那么建筑工程的管理顺利程度会明显提高，出现问题后短时间内便可有效解决。在多方助力下，工程进展速度可得到保证。笔者对建筑工程管理水平低的案例进行分析后发现，现阶段，已经很少出现“管理人员自身水平低”的情况，几乎所有管理者都是经验丰富、接受过系统性培训的资深人士。问题主要出现在“信息差”方面——当多个工程参与方各自掌握的信息不一致，各自对负责项目的理解便会出现偏差，最终导致综合管理水平较低。因此，创新管理模式，保证准确信息及时传达给各方，可促进建筑相关单位实现科学化管理，有助于全面提高各单位的核心生产力。

（3）可帮助建筑相关企业优化资源配置[3]。管理工作的本质是调动、分配有限资源，通过一系列运作，促成各个参与方达成最终目的。从这个角度来看，创新建筑工程管理模式，可以理解为“提高有限资源的配置合理程度”。主要流程为：①相关单位需要首先完成管理制度的拟定，使之契合单位现阶段的发展需求。②对各项管理细节进行全面梳理，确定新的管理重点，明确资源的分配原则。总之，不断创新管理模式，主动尝试应用新型管理技术、管理思维，有助于建筑相关企业全面提高建筑工程管理水平。

现阶段，建筑工程管理模式创新应用过程中存在的主要问题包括：①创新管理思路不够明确，方法相对滞后[4]。一些建筑相关单位对“管理”的认知较为狭隘，常常忽视管理的本质。而在管理方法、管理机制升级方面，这些单位的认知往往局限于“形式替换”。比如，在信息化技术突飞猛进的今天，部分建筑单位看到其他单位引进了基于智能终端运行的自动化管理系统之后，亦步亦趋地引进同样的系统，仅仅从形式上完成了替换，但并没有真正对原有管理机制中的漏洞、不合理之处进行全面梳理。②管理工作具有“相对性”，如果管理者选用科学管理方法，明确各方诉求，则管理难度较低，建筑工程的进展会非常顺利。但相当数量的建筑相关单位的管理人员在管理能力方面有所欠缺，缺少整体性的管理思维。在这种情况下，管理形式虽然得到了创新，但实际应用效果有限，管理效果普遍与预期存在差距。

3.1 建筑工程管理模式的创新应用

创新建筑工程管理模式并使其得到有效应用，需遵循一系列特定的流程。

（1）管理人员（管理团队）的管理理念必须更新[5]。在一些管理者的心目中，“管理”似乎与“发布命令”划等号。尽管管理者与被管理者之间确实存在“上下级”的关系，但双方的关系本质是“合作”，是在缔结合约（劳务合同、工程合同）之后，双方遵守契约的外在特征。因此，无论是管理者还是被管理者，核心追求都是“使建筑工程项目如期完工，保证工程质量”。明确此项要素之后，管理与被管理者只是在决策权力、责任划分方面存在区别。建筑工程进展期间，发生任何消极事件之后，从理论上看，管理者均负有领导责任。当管理者能够充分理解管理的本质，自身的管理思维意识才会与时俱进，才能督促自身切实承担责任、积极履行职责。

（2）制定新的管理方案时，管理者应充分结合建筑工程实际情况，确保管理方案具有“全面覆盖性”。以建设单位的管理者为例，编制的工程项目全过程管理方案应涉及以下内容：①工程项目规划设计阶段。管理者在选择第三方设计单位，负责工程项目初期规划设计时，应在原有评选机制的基础上，增加一些新的信息收集渠道，以便对多家单位进行全方位、不留任何缺陷的评估。通过这样的方式选择的设计团队才是最理想的。②进入工程招投标阶段之后，管理者应对传统线下招投标方式的弊端予以充分了解。比如线下模式不可避免地会出现“监控死角”，有些“私相授受”的行为无法被及时发现，有一定概率会令工程质量受损。为了避免出现上述情况，管理人员可以创新招投标的机制，改为线上全过程招标、投标、评标、定标，具体而言：a.在第三方设计单位编制完成初步设计方案的编制之后，建设单位的管理人员可通过单位官方网站、政府部门负责运行的网络平台，面向社会发布招标信息。b.基于网络平台发布的招标信息中，应包括对有意投标单位资质的要求，如投标单位的规模、技术储备、流动资金储备情况、过往是否有参与建设相应工程规模的经验，投标单位施工团队内部的技术工程师、具有各类资格证书的人员数量等。通过创新投标单位资质细化审核管理方案，有助于在第一步便排除一些资质较差，试图浑水摸鱼的投标单位，对保证工程总体进展效率、进展质量均有好处。c.要求有意投标单位必须在规定日期前，将完整的投标所需材料按照规定格式要求，打包整理好并发送到指定邮箱。发送操作完成之后，应使用本单位公用对外联络账号（微信号、QQ号等），添加建设单位公用对外联络账号，验证信息除了本单位的名称之外，还应包括“已发送投标材料”相关字样。每一家投标单位均有1次补充提交投标材料的机会，如果两次投标之后，材料完整率仍然不符合要求，则自动取消该单位参与招标的资格。采用上述方式开展建筑工程招投标管理工作，其目的性在于：对有意参与投标的单位的基础能力、做事风格进行考评。如果在连续两次的基础材料提交之后，仍然有所欠缺，意味着该单位或是重视程度不足，或是办事效率低下。这样的单位一旦中标，则在后续施工期间，很难保证不出纰漏。d.在投标完成之后，建设单位需要在指定日期发布第一批公示信息，公布按照要求完成投标且获得参与线上评标的企业名单。基于“公平、公开、公正”原则，线上公示的企业名单之中，还应给出各单位完整投递初期材料的具体时间，打消公众的疑虑。e.整个线上评标、定标过程除了建设单位、各投标单位之外，还应邀请政府监管部门的工作人员，必要时还可以将评标过程通过网络，以视频、音频、图文等方式进行直播。同样在完全公开、透明的情况下，选定中标单位。

（3）工程施工阶段。建设单位的管理人员可采用“全过程管理”，即分成施工前准备阶段、施工阶段、竣工结算阶段，分别进行有针对性地管理。施工阶段的管理创新之处既体现在管理思维方面，又体现在新技术的应用方面。所谓管理思维，是指在每个分项工程完成之后，管理人员应会同监理人员，对分项工程的完成质量进行全面检查，若发现与设计目标不符合之处，则应立刻要求施工单位整改，可有效防止问题积压。所谓新技术的应用，是指管理人员可积极尝试应用BIM等智能软件，对应施工前、中、后3个时期，分别建立具有特定功能的BIM虚拟建筑模型。比如在工程量清单已经确定并生成的情况下，管理人员可以责成技术人员，将总工程量平摊到每一个工作日，在虚拟模型中呈现出如下效果：一个工作日完成后应该表现出的景象；
两个工作日完成后的景象……以此类推，管理人员可以间歇式进行对照管理，即对照某个特定时间点的虚拟模型与工程实际完成情况。通过这种创新管理方式，管理人员能够大幅度提高对工程的掌控水平，管理质量必定得到提升。

3.2 建筑工程管理模式的未来发展前景

建筑工程管理模式创新的未来发展前景为：①管理模式有进一步智能化的趋势。如上文所述的基于BIM软件的创新管理方式，一旦大规模推广之后，即使管理人员不具备某些工程的专业知识，也能够在“对照”的过程中，对工程实际进展情况一目了然。②管理工作的创新方向会逐渐从“传统管理”向“绿色管理”转变。所谓“绿色管理”是“可持续发展管理”的更高级形式。原因在于“可持续”的发展模式下，建筑工程依然会产生大量建筑及生活垃圾。针对这些垃圾进行处理，使污染程度可控，是“可持续”的核心要求。而“绿色”发展模式是指不产生或尽量少产生污染物，又或者在污染物生成的瞬间，便通过特定的方式完成转化，既能够提高资源利用率，又可以有效降低污染水平。这种建筑工程发展方向的转化升级必然对建筑工程综合管理方法提出新一轮的创新要求。对建筑工程管理者而言，只有追踪了解国家有关政策，不断充实行业新知识，才能不断完成管理模式的创新与应用。

综上所述，建筑工程管理模式创新是一种必然趋势。但创新过程不能过于随意，也不能盲目照搬其他单位的新型管理机制，而是要求管理人员对本单位原有的管理机制进行全方位审核，在明确组织管理结构、管理思维中的哪些内容需要调整之后，在确保新的管理模式能够助力单位发展，可以保证工程如期完工的情况下，方可完成创新，从而使单位进一步提高核心竞争力，实现对有限资源的科学分配，最终适应建筑市场的创新要求。

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