改制企业调研报告

科研设计所院体制改革调研报告

为保证我院体制改革工作的顺利进行，2001年8月中旬至9月中旬院体制改革领导小组办公室组织相关同志对云南、贵州、四川、重庆等有关设计院（所）进行了调研，现将调研情况报告如下，供领导参考。

一、各设计院体制改革中的基本情况：

1、铁道第二设计研究院：

铁道部第二设计研究院已完成企业外部改名和登记注册，现更名为“铁道第二设计研究院”，并且已进行了内部机制调整，实行了岗位工资制度，内部退养，有偿解除劳动关系（采取提前五年以内的内退，提前五年以上的买断，一年工龄4200元/年），实行了干部、职工竞争上岗和院内的机构调整。行政后勤部门分离出来成立实业开发公司。对下阶段改革工作是从二级部门开始搞还是全院整体推进还在研究之中，但有一个目标是明确的，就是运作股份公司并上市，现阶段正在和有关承销商接触。

2、西南化工研究院

西南化工研究院已改制成立了一个上市公司—天科股份，从1997年开始进行股份制改造工作，今年2月份上市，资产评估请的是东方资产评估公司，财务工作是请的四川君和会计师事务所，并聘请了深圳的律师事务所作为法律顾问，主承销商为国信证券。公司由化工系统五家单位组成，有国有经济成分的，也有私营经济成分的，但西南化工研究院占绝对控股。并通过双高认证，以高科技企业形成上市，无内部职工股。现阶段公司已开始对内部机制进行调整，对分配制度、劳动用工制度等也将做相应的调整。

3、电子工业部第十一设计研究院

作为电子工业的特殊性，对市场竞争主要是人才竞争的体会更早、更深，如不加快竞争步伐，很难在加入WTO后立住足，但上级主管部门的改制方案是要求他们把几个效益较差的兄弟院（所）合并考虑，他们不愿意，所以改制的进展受到了影响。院已进行了内部经营体制的调整，分离了后勤职能部门并成立了物业管理中心，负责全院的物业管理。实行了工较工资，按300、400、500（元/月）分成三档，每月考核发放，技术系列按职称分档，行政系列按岗位分档，每年考核上岗，待岗三月内发全工资，三月后发基本生活费。还没有进入退休保险。

4、云南省建筑设计研究院

云南省已出台相关设计院（所）体制改革的规定文件，省院现阶段即将成立以年轻同志为主体的院领导班子，并初步形成了一套改制设想，即以一种脱壳的方式进行改制，把原设计院的固定资产大部分留下，成立固定资产管理公司，通过经营管理这部分国有资产来解决离退休人员问题，待过渡期完成后进入社会。同时以省院的资质和精干人员成立另一个设计公司，轻装上阵，没有一点历史的包袱。职工身份置换从不同阶段社会保险的缴纳方式来处理。现阶段先对内部机制进行调整，成立专业化的公司，实行项目经理制，精简行政管理部门（党委办公室、院办公室、人事、团委等合成一个办公室，定编8人），为下阶段的改制工作做好准备。

5、重庆市设计院

按照重庆市的有关文件规定，先报请上级主管部门批准进行体制改革，市院的改革方案已完成并报上级主管部门。在国有资产问题上已征得市建委同意，国有资产全部退出，主要由三个方面的体会：①资产的处置问题：首先要争取到主管部门的同意，国有资产才好处置，这是整个体制改革方案设计的前提，在资产处置过程中要考虑到住房补贴（特别是离退休人员的住房补贴）、离退休人员的医疗保险，职工身份置换等问题。

②股份设置问题：虽然不提倡职工人人持股，但实际操作很难，市院在股份设置中有如下考虑：1（工人）、2（助工）、3（工程师）5（高级工程师）、10~15（中层干部）、20（董事会）、25（副董事长）、30（董事长）的比例设置。

③人员安置问题：在改制中尽可能的将职工安置好，不提倡推向社会，待新公司运行一段时期后，自然可以解决人员的问题，届时职工的思想观念也会不同。

市院按完全民主选举的方式产生一个改制机构（30人左右），并拟成立股份有限责任公司，新公司中的所有干部按民主选举产生，职工竞争上岗。

二、几点体会：

1、体制改革是必须抓紧完成的一项重要工作。各设计院都不同程度的认识到了现阶段特别是加入WTO后对设计院人才的冲击是巨大的，如不建立健全良好的机制，将很难在今后的竞争中立足。

2、改制的方案要立足各自的特点，要有可操作性。各设计院的改制方案或设想都不尽相同，但都强调一点，要有可操作性，要能在相

对稳定的基础上进行改制工作，这就要求必须根据各自的特点来进行方案设计。

3、改制不可能一次性完成，现代企业制度要在一段时间中逐步建立完成，但在改制的初期要按现代企业制度的框架进行设计和实施。

4、设计院主要资本为人力资本，在体制改革工作中要充分认识到人才的重要性，要以智力运作作为设计院改制的出发点（至少完成资本积累以前）。

以上调研报告，谨供领导参考。

2001/9/25

企业改制前期调研综合提纲

本提纲主要用于企业改制上市，产权制度改革，制定战略规划。

一.企业概况

1.企业情况。（了解以下内容）

(1)注册全称；

(2)注册地址，办公地址；

(3)注册资本；

（注册资本到位情况） (4)法定代表人；

(5)企业性质；

（国有、挂靠等）

(6)经营范围和经营方式；

（生产、加工、流通等） (7)注册（创建）日期。

3.工商注册重大变更情况，如注册资金、法定代表人、经营范围等。

4.企业简史。

(1)最初业务性质和规模；

(2)业务扩展和转变状况；

(3)主要历史事件和变动；

(4)历史遗留问题和对目前主营业务以及管理的影响。

5.企业发展过程的合并，联合，重组事件及其原因和背景。

6.股东情况。

(1)全体和主要股东介绍；

(2)股东的影响力；

7.企业持有的特许证照和特权种类清单。

(1)政府的所有批文（包括合资，产品，技改，改制等）；

(2)特许经营牌照；
生产经营许可证件（市场准入的文件） 8.法律尽职调查状况。

(1)目前涉及或可能涉及的重大诉讼，仲裁或违法而引起的重大突发事件；

(2)法律诉讼涉及的标的（金额）大小；

(3)企业之间互相担保情况。

9.列举企业特许经营合同。（加盟、特许供应等）

10.列举企业所有子公司和下属部门的名称，地点，产品，功能，创建日期，股权比例，附企业关系结构图。

11.企业区位优缺点。

12.协助企业的机构（法律，财务，广告，公关，银行，保险）名单。

二.企业所有制和产权关系

1.企业性质：国有。

2.企业产权是否明晰，产权的界定；

3.有无遗留问题，如虚假出资，资本金不实；

4.企业管理体制是否按《公司法》规范化。

5.与上级主管部门关系描述。投资者/行业管理/授权/承包/计划单列/租赁/挂靠。

6.企业股权交易和管理。购股权保证，控股权保护政策，股权转让限制和买卖规定。

7.是否考虑职工持股计划和发配策略。

8.有关的紧密合作伙伴和可能成为股东的名单。

三.企业组织和管理制度

1.企业管理机构图。

(1)现在管理架构；

(2)机构沿革和重大调整事件；

(3)部门职能关系和职能分工。

2.机构人事。

(1)行政人员数量；

(2)管理人员统计资料；

(3)一线人员的统计资料；

3.企业的规章制度清单。（制度性文件、程序性文件、控制性文件）

4.重大事务决策机制与流程。

(1)法人治理结构；

(2)领导分工负责结构；

(3) 重大决策程序说明。

5.企业内部上下级关系。

(1)产权关系。全资/控股/参股。

(2)行政关系。行业管理/下属/挂靠，代管。

(3)财务关系。承包，租赁/拨款/统收统支/模拟法人。

(4)人事关系。独立/非独立。

(5)其他方面。信息，资金，市场，原料，培训，商标，名称。

6.企业经营项目状况。

(1) 法律文件，协议，章程，批文，可行性研究报告，董事会，总经理办公会议纪要，工作计划与总结；

(2)重要业务，合资伙伴情况。

四.企业人事情况

1.企业职工现状。

(1)总人数；

(2)年龄，性别结构与数量；

(3)专业，职称，技能结构与数量；

(4)离退休人员结构与数量及退休办法；

(5)定编定岗状况，富余冗员状况；

2.企业职工变动情况。

(1)过去三年企业职工变动情况，结构和原因；

(2)未来三年企业职工变动预测，结构和依据；

3.职工工资和福利。

(1)近三年及目前各级职工收入水平以及发放状况；

(2)职工年工资福利总额；

(3)工资福利占销售额的比例（前后三年）；

(4)企业收入水平与当地或同业比较；

(5)企业现有福利项目，计划及设想，尤其三项保险及费用的缴纳状况。

4.职工招聘和培训。

(1)一般职工招聘渠道和特殊待遇；

(2)中高级职员调整及补缺情况；

(3)企业重大人员调整及补缺情况；

(4)未来三年里拟将多少生手培养为熟练员工；

(5)职工的训练和培训发展计划。

5.企业主要领导人员资料。

(1)姓名，年龄，所受教育，工作简历，职业兴趣；

(2)在本企业工作年限，职务和责任，能力和业绩；

(3)工资，奖金及占有股份。

6.所在中层干部统计资料。年龄，性别，教育，经历，技能结构，所持股份与报酬，业绩，专业经验，志向目标。

7.企业高级人员（经理层，董监事）的行为。

(1)专长和短处，如何取长补短；

(2)个人奋斗目标和专诸业务精力；

(3)可能存在的与公司利益相关的问题；

(4)是否有辞职另起炉灶情况，企业如何保护自己的利益。

8.企业劳资关系的历史和现状与工会关系。

9.职工工伤记录和劳动安全措施。

五.所处行业和市场概况

1.行业历史。

(1)省内该行业发展简历；

(2)行业重大历史事件，技术突破，重要产品。

2.分类和技术标准。

(1)按国内（省内）外标准对行业产品分类；

(2)行业标准的主导者；

(3)国内（省内）外同类产品的主要技术标准；

(4)企业产品的先进性与行业比较。

3.近5年或10年国内（省内）产销量比较。

4.近几年国内（省内）用户分类及购买力分析。

5.相关行业未来走向和市场预测。

六.供应链管理状况

1.企业所有产品或服务项目清单，客户服务档案，包括名称，规格，单价，产销量。

2.每一项产品或服务的下列项目：

(1)技术经济性能指标；

(2) 产品在省内的地位及竞争性，是否有产品优势，如物美价廉，有独创之处或专利；

(3) 市场饱和度（市场容量估计）。

3.产品的组成部分，产品示意图。

4.产品可替代性和发展方向，拟开发新产品或服务项目。

5.质量管理。

(1)国家与国际的质量标准；

(2)获得的质量证书；

(3)质量管理责任制建设。

6.近几年产品退货率，赔偿（按价值或产物量），以及因产品质量而引起投诉，诉讼或行政处罚。

7.企业近几年开工率和设备利用率，生产率。

8.原材料采购渠道，采购政策与订货程序，与供应商的索赔规定及其他合作情况，有哪些大的供应商，有哪些长期，稳定的供应商，与各主要供应合作的历史和合作关系。(供应链评估)

9.有无潜在的供应商，改变供应商的可能性及条件。

10.原材料供应协议清单及标准格式合同样本，原材料库存要求及现库存量。

11.是否有配套件（容器），配套件（容器）的来源，质量状况与运送方式，配套件（容器）的定价方式及影响价格变动的因素。

12.决定自产或外购的标准，产品的自制率，价格量自制率的变化情况及与其他竞争对手的比较。

13.关于原材料与配套件（容器）的供应是否存在重大诉讼或仲裁。 14.获得关键原材料的方法及对短缺的防范。

15.企业产品或服务的生产步骤，程序及工序流程图。

16.企业产品和服务是属通用标准型还是客户特殊要求型。

17.企业和生产设施及生产过程与同行最佳水平的比较及各自特点，是否具有特长。 18.企业对生产过程，生产质量管理系统的改进设想。

19.若市场需求扩大，如何扩大生产地域和增加设备，扩产量及所需资金和时间。 20.仓储管理以及配送能力。

21.企业信息化管理状况。

七.销售状况

1.企业销售管理状况。

(1)过去几年的销售量以及产品销售结构，占同类产品比例；

(2)主要销售区域；

(3)企业市场增长盈利历史，前景和预测依据；

(4)期望销售量和市场占有率；

(5)顾客对企业产品或服务偏好点（质量，价格，方便新颖等），改进意见。

(6)业务精英的状况以及其控制的客户状况；

(7)销售管理办法以及绩效考核；

(8)业务提成管理；

(9)产品利润率；

2.企业的客户群。

(1)长年客户名单；

(2)重要客户名状况：购买量，总比率，信用记录，购销合同，付款方式；

(3)过去几年主要客户变动情况；

(4)最大五家客户状况：名单，购买量（近几年，未来几年），占总比率，信用比率，历史原因；

或者客户集中的行业、地域范围等其他应说明的状况 (5)未来最有希望的客户名单；

(6)顾客：阶层，年龄，性别，兴趣，地域背景等。

3.列举企业的代理商，供应商，批发商，零售点。（包括供应商的评估以及经营代理的风险评估－采购、供应能力以及紧急供应能力）

4.企业具体销售方式， 上门推销，代销，邮寄，零售，批发等及其对企业利润的影响。

5.过去如何开拓客户市场。

6.国内（省内）外销售网点的布局。各销售点的营业证照，职责范围，人员数量与责任素质，近年的销售情况。

7.销售协议的签订，销售合同的副本。

8.销售活动的周期性，季节性，国民经济景气指数影响。

9.销售价格的制定是否受国家政策限制。

10.售后服务的网络图，服务网点数量，人员数量与素质，售后服务的基本措施，收费标准，保修方案及作业图。

11.“三角债”的详细情况，帐龄分析及坏帐预测。

12.在销售方面是否有重大投诉，诉讼或行征处罚。

13.与竞争对手比，企业对销售渠道有否优势；

14.企业与竞争对手的销售方式，销售成本比较优势。

15.竞争分析。

(1)企业竞争信息来源：面谈，商情网，协会，公众，报纸，广告，研究文章和工业报告等；

(2)依据竞争信息制定的计划和策略方针；

(3)对手近期的可能突破及保持市场地位的对策；

(4)对手的营销弱点及利用；

(5)对手的目标，现行策略及规划设想。

16.影响企业业务的因素分析。

(1)现有行业业竞争；

(2) 替代产品；

(3) 原材料竞争；

(4) 顾客的竞争。

17.竞争要素比较分析。

(1)产品或服务的优点；

(2)企业管理的质量和深度；

(3)可盈利程度；

(4)资金来源；

(5)公司的规模和实力；

(6)产品的经济效益；

(7)市场地位：垄断市场，销售量；

(8)推销方法；

(9)独特的销售计划。

18.客户群体在未来的变化。

(1)变化趋势和预计下步意见；

(2)追踪需求变化并调整；

(3)对反馈意见的处理。

19.列举产品说明书，小册子，推销宣传材料。

20.近几年的广告（营销费用）支出和占销售收入的比例。

21.未来几年企业产品或服务推销方式的重大变动。

八.企业经营许可状况

1.企业土地使用权状况。

2.特许经营权情况。

九.经营收入状况

1.近几年销售收数据（总数和按产品类别细分）。

2.企业产品销率。

3.主营收入和比率。

4.经营收入的季节性特征。

(1)销售曲线，峰值；

(2)调整措施（生产，存量，人员，价格）。

5.销售回款速度和外欠比例，应收款帐龄分析。

6.存货管理及报损处理。

7.销售收入趋势。

(1)公司产品或服务是否供不应求？（订单，市场分析，顾客反映）；

(2)公司产品或服务是否供过于求？

(3)未来收入预测。

十一.财务数据

1.前三年企业和主要下属公司的财务报表。

(1)资产负债表；

(2)损益表；

(3)财务状况变动表；

(4)现金流量表；

(5)企业的债务结构。

2.未来一年的财务预测指标。

3.负债结构以及是否有银行贷款，贷款项目以及运营状况（较详细描述） 4.企业盈亏平衡分析（设备利用率，销售量，销售收入）。

5.企业成本。

(1)企业固定费用（成本）清单；

(2)企业变动费用（成本）清单；

(3)企业主要开销清单：稳定性；

(4)企业开支控制：收集数据周期，控制措施，固定费用与可变费用替代性。

6.帐务处理（双向）。

(1)企业的赊款帐户（占十分之一以上）；

(2)无能力付款帐户；

(3)有能力支付未付帐户及原因；

(4)平均欠款天数及款龄分类结构。

7.库存处理。

(1)清库周期；

(2)库存物资结构统计；

(3)企业库存控制系统；

(4)积压库存处理办法（财务处理）。

8.企业对外投资清单。企业规划和投资项目的项目概况以及财务分析表。

9.企业资金来源一览表。来源，数量，年限，利率，附加条件，用途。

10.企业税收。

(1)前三年的税率和税收走向；

(2)未来三年的税收走向；

(3)未付清税收状况。

11.考虑最理想，最可能，最坏三种情况下，未来几年企业的如下项目：

(1)预算收入；

(2)资金流动情况（收入时间）；

(3)年终结算结果；

(4)年净收入与总资产，投资回报。

12.企业的土地，房产面积，价值，房地产资料。

13.企业可能的隐形资产。

14.企业意外事件的责任，范围，损失及措施。

15.企业的财产和其他保险情况。

16.企业对改善财务形象，资产负债结构的措施。

十二.资产和基本建设状况

1.企业资产一览表。

2.企业固定资产。

(1)近几年企业固定资产原值，净值；

(2)折旧方法和年限分类表；

(3)主要固定资产数量，价值，使用年限和寿命；

(4)主要设备变动情况和运行特点；

(5)主要设备、厂房等经营性固定资产维护状况; (6)固定资产清单；

3.无形资产。

(1)无形资产种类和价值；

(2)专有技术状况；

(3)专利：数量，实施状况，价值，有效期；

4.对企业进行清产核资或国有资产登记，查核是否有产权纠纷。

5企业是否已进行资产评估及其结果。

6.列举新建，在建，拟建的项目情况。

7.以前的基建情况，是否有索赔，质量等遗留问题。

8.基建和设备采购是否用招标制，其效果及难点。

9.企业对资金来源偏好（借贷，入股或其他），企业对新投资者的股份限制。

10.企业原业筹资的机构与方案，成功经验和失败原因。

11.企业原有投资和回报状况，对投资者保证的回报率和方式。

12.未来几年企业筹资计划：资金用途，分布，回报。

十三.环境保护

1.企业生产经营及产品自身对环境的影响情况。

2.国家对企业所在产业及技术领域的环保政策。

3.环保法律法规对企业的影响。

4.企业污染状况和处罚情况。

5.近几年治理污染的费用开支和措施。

6.今后的环保计划。

十四.公共关系和企业文化

1.企业对外宣传。

2.企业是否有系统的公关方案及实施效果。

3.近几年企业在传媒的报道，图片集。

4.各级访问企业的情况。

5.企业对危机事件的处置情况。

6.企业是否倡导有企业文化，企业文化形成的历史概况。

7.职工对企业精神的认同程度。

8.企业有无企业形象系统（CIS）规划，导入的兴趣。 十五.企业办社会状况

1.企业办社会的内容清单，如学校，医院，职工，住房，食堂，托幼，敬老，商店，社区服务，治安，道路，绿化区。

2.各项服务内容占有资产，从来人数，业务量，效益，经费来源及经营特点。

3.企业近三年在这些服务的收支情况（总数和分项）。

4.企业分离非经营性资产的计划方案和进度。

5.分离的障碍和难度。 十六.与外界周边关系

1.企业所在区位（厂址）的优劣并开发价值。

2.企业在当地和主管部门所属企业中的地位。 3.是否与所在社区有冲突和矛盾。

4.当地对分离企业办社会职能的态度和承受力。

5.企业是否因地区规划而面临在当地厂地搬迁，易地生产经营或土地功能置换。 6.当地改革进程对企业有何影响。

7.列举企业长期打交道的政府机构。

8.企业在执行政府政策法令时：

(1)曾经，可能遇到的问题；

(2)各级政府机机近期发布的有利的，不利的规定。

(3)政府部门间相互矛盾规定的执行。

9.当地政府对企业的特殊政策。

(1)计划单列；

(2)如国有资产授权，划拨和托管企业；

(3)各项试点：优化资本结构，改制试点；

(4)税收优惠：减免税，税收返还，统一纳税；

(5)资金支持：挂帐停息，贷改投，贷款额度及贴息，政府专项资金；

(6)产业政策和特许权；

(7)再就业与劳动人事政策。

10.国资体制，政府机构改革对企业的影响。

十七.未来经营计划和发展战略

1.企业过去总体战略计划及演变，影响因素。

2.企业制定的未来发展战略文本。

3.企业总目标和各部门目标发解，用流程图说明实现企业总体现 目标过程中各主要事件之间的联系和发生时间。

4.竞争对手的战略计划和与企业关键因素的比较。

5.企业的优势，劣势分析，现有状况与目标间的差异分析。

6.企业面临的主要风险，问题，障碍，制约因素，减少不利因素的措施。

7.企业对重大阻碍事件的预防和处理。

8.未来几年的经营计划及实施措施，企业采取哪些措施和步骤保持企业持续发展。

9.企业对未来3~5年当地，中国，世界经济形势的预测。

10.未来企业建设项目的可行性报告的批文文件。

十八.党群关系与民意

1.企业的党群活动。

(1)列举党群组织和人员数量；

(2)活动范围，影响力及改革趋势；

(3)经费开支和工作制度。

2.廉政建设。

(1)企业内部的经济犯罪状况；

(2)经济犯罪对企业的影响；

(3)廉政建设规章。

3.员工对改革的态度，积极性，心理预期。

4.管理人员对改革中涉及员工下岗，分离社会职能，导入管理层持股与职工持股的物质承受能力。

赴公司学习交通改制企业调研报告

企业调研报告

关于赴苏州市客运有限公司学习调研的报告

××××年×月×日，市交通局副局长、局改革办公室主任陈登峰带领市经济办主任王彬和市长运公司总经理李亚峰等人赴苏州市客运有限公司学习改制成功经验。苏州市交通局、苏州市汽车客运有限公司的有关领导介绍了企业改制基本概况

，使学习小组一行倍受启发。市长运公司总经理李亚峰参观学习后表示：要借鉴苏州的经验和做法，结合本单位实际，力争月内拿出公司改制方案，确保今年改革工作全面完成。现将学习调研情况报告如下：

一、苏州市交通系统企业改制工作概况

苏州市交通系统企业改革工作于年前拉开序幕，准备充分．改革彻底．效果明显。按照“实事求是反映交通企业改制特色”的总体要求，到目前为止，该市交通系统下属的客运、货运、轮船、航务、联运、通港等家企业中，家已改制完毕，剩余的轮船、航运家也将于今年完成。在已改制完的家企业中，除客运企业目前暂留．％的国有股外，其余均成为真正意义上的“非公有制经济”。企改后，苏州市交通局对企业各项经营生产“完全放手、不再介入”，只于发展方向上给予适当扶持与指导，主管局工作自身将更加着重于交通基础设施建设与行业管理。未来几年内，苏州市交通局将逐步引导苏州市汽车客运有限公司走“品牌”之路，打“品牌”效应，接受市场公平、公正的挑战。

二、苏州市汽车客运有限公司改制工作概况：

．公司改制前后的基本概况

苏州汽车客运有限公司隶属于苏州市交通局，成立于年×月×日，于年前开始有步骤、有意识进行改革尝试。年，公司首次对基层单位“减政放权、搞活扩权”；
年公司系统内部全面推行承包责任制；
年，公司国有资产实行委托经营制；
年，公司制定出未来三年远景发展规划。但由于当时企业改革大气候没有完成形成，改革透明度不高，加之主管局尚未能完全放手，公司在改革初期处于举步维艰的状况。在经历了．年“入不敷出、经营困难”的阵痛后，公司逐步尝到改革的甜头，到年已形成一定规模，为组建集团打下良好基础。

公司继续加快改革步伐，扩大改革成果。年，在对下属各单位实施“放两头、抓中间”（即放手好、差企业，只管一般企业）的战略性改组后，同年，公司正式向全体职工进行募股。年初，公司再次按照“资产人格化、投资多元化、劳动力市场化”的改革性质进行调整，于×月×日，组建了全新体制的苏州市汽车客运有限公司。

改制后公司生产经营稳定，各方面指标上升幅度较大，其中客运收入同比增长．％，综合效益同比增长．％，总资产同比增长．％，净资产同比增长．％，职工收入同比增长．％。与此同时，干部队伍消肿减负，机构运作精干高效，人事制度健全完善，职工情绪空前高涨。改制前公司机关员工人，改制后减少了％；
机关科室原来挂牌块，现缩减一半，同时规定下属二级企业较大规模的一律四科一室，规模较小的一律两科一室；
改制前公司中层干部人，现减少到人，全面实行干部竞争上岗、职工双向选择制，干部任职“年轻化”，原则上男不超过岁，女的不超过岁。

⒉公司公有资产退出情况

苏州市汽车客运有限公司业务以运输为主。改制前公司总资产经中介机构评估．亿元，比帐面总资产增加％；
改革前公司净资产评估．亿元，比帐面增加．％，其主要原因是属于公司城外的一些土地使用权一起纳入评估。公有资产退出意味着要对亿元的净资产进行剥离，主要包括（）非经营性资产剥离共．万元，包括公司食堂、托儿所．集体舍宿等；
（）医药费剥离：公司对离退休人员医药费进行元／人的标准进行补贴（包括精简下放人员）；
（）职工安置费：改制前公司职工有名，按照进厂时间的先序顺序分为固定职工（年以前的固定工）及合同制职工（年以后进来的学生和转业军人等），固定工的安置费按照苏州市年平均工资元的倍标准一次性剥离；
合同制工人的安置费按照苏州市年平均月工资标准进行补贴，在厂几年，就补贴几个月，职工安置费一共剥离万元。（）土地租赁费：苏州汽车客运总站需要在剩余国有资产产生的收益中支付苏州市外土地租金（土地租赁年，每年上交租金万元）。

经过上述块资产的剔除，苏州市汽车客运有限公司国有资本尚余．万元，按万股本计算，国有股占．％，职工股占．％。

．职工身份置换及录用情况

苏州市汽车客运有限公司原有职工人，改制中公司严格实行“保老扶中推青”置换原则，所有职工身份全面置换到位。为使广大职工真正受益，公司将固定工的范围扩大到合同制、复员军人、老三届（知青）。对一些离退休尚有年的老职工而言，公司规定：如本人愿放弃安置费，企业可与其签定无固定期合同，这笔安置费将放在企业专门帐户中，不计利息，不算股份。经过教育和引导，公司符合领取安置费条件的职工中有人主动放弃安置费，为公司后续发展筑起了“蓄水池”，人

加强党员的学习教育，创新党员管理模式，充分发挥党员作用是我们深入学习实践科学发展观活动的核心内容。作为全市第一批深入学习实践科学发展观活动的试点单位，我们在党员结构上有着一定的特殊性，那就是改制企业党员占的比重较大，这些党员的基本情况是什么？他们在想什么？他们有些什么要求？如何加强教育和管理……，带着这些问题，我采取个别走访

，召开座谈会，发放调查问卷等方式，对改制企业党员进行了调查了解，并就如何加强改制企业党员的教育和管理作了一些思考和尝试。

一、基本情况

**办事处目前共有党员805名，设35个党（总）支部。辖9个社区，其中有5个成立了党总支。目前已移交社区的改制企业28个（其中市级12个，区级16个），已移交社区改制企业党员人数463名，占全体党员数的57.5%。在个别社区的比例则更高，如关家社区党总支158名党员中有139名为改制企业党员，**社区党总支83名党员中有73名改制企业党员，扶青社区党总支162人中有126名改制企业党员，三个社区党总支中改制企业党员的比重均在80%左右。

改制企业党员中，年龄结构情况：

45岁以下 28%

45～60岁 42%

60岁以上 30%

文化层次情况：

初中以下（含初中） 43.5%

高中（含中专） 42.3%

大专以上 14.2%

二、调查情况反馈

此次调研采取个别走访，召开座谈会，发放调查表等方式进行。其中个别走访了改制企业党员20名，分别在扶青社区和关家社区召开座谈会3次。共发放调查表格240份。因为调查表采取无记名方式进行，更能反映改制企业党员的生存现状及思想状况，所以情况反馈也着重参考调查表格的情况反馈。

此次调查表格共发放240份，收回174份，调查表设计了11个单项选择题，一个简答题，其情况统计如下：

1、企业改制后，是否还在支部过了组织生活。

一次 17.24% 一次以上 56.90%

没有 24.14% 弃权 1.72%

2、企业改制后，是否进行了再就业

是 8.62% 没有 37.93%

做了点临时工作 44.83% 弃权 8.62%

3、企业改制后，家庭生活和以前相比有什么变化？

好一些 3.45% 差一些 55.17%

差不多 37.93% 弃权 3.45%

4、企业改制后，是否享受了城市低保

享受 20.69% 没有享受 43.10%

不需要享受 10.34% 弃权 25.86%

5、企业改制后，是否还经常关注时事政治

经常 44.83% 偶尔 43.10%

没有 5.17% 弃权 6.90%

6、企业改制后，党组织关系转到社区，您怎么认为：

好 67.24% 不好 3.45%

不好说 27.59% 弃权 1.72%

7、企业改制后，党费还按照交纳吗？

按时 55.17% 不按时 27.59%

没有交 13.79% 弃权 3.45%

8、现在全市党员开展深入学习实践科学发展观活动，您认为这项活动：

必须认真开展 79.31% 稍微学习一下就行了 12.07%

不知道，没听说 0% 弃权 8.62%

9、现在社区正在招募社区义务工作队队员，您愿意参加吗？

愿意 63.79% 不愿意 10.34%

无所谓 18.97% 弃权 6.90%

10、您最希望组织帮您解决的具体问题

再就业 46.55% 低保 15.52%

医保 12.07% 住房 8.62%

弃权 17.24%

11、您最希望社区党支部为党员做哪些事情

经常性组织学习 36.21% 经常组织文体活动 13.79%

建立党员活动室 44.83% 弃权 5.17%

简答题设置为您对办事处居委会还有什么意见、建议，收回建议23条，涉及党员教育管理的9条，居民生活的9条，要求改进作风等5条。

三、党员现状分析

1、改制企业党员生存状况亟待改善

从调查表的第

2、

3、

4、10间的情况看，一是再就业很不理想，174名党员中，真正有固定性工作的只有15人，仅占8.62%，完全失业66人，占37.93%，还有相当一部分党员靠捡点破烂、打点零工过日子。要求帮助解决再就业的呼声最高，174名党员中有81人提出。二是城市低保覆盖面较小，改制企业党员中享受比例为20.69%，还有15.52%的党员提出了要求，认为不需要的只有10.34%。三是改制企业党员生活幸福感差，认为改制后生活好一些的仅3.45%，

这个比例非常低，而认为差一些的占55.17%，超过了一半，在个别走访和座谈中也发现，改制企业职工和党员居住的地方环境卫生普遍较差，如反映强烈的有原糖果糕点厂、印刷厂、毛巾厂、皮革厂等。因为这些地方没有集体资产，相当一部分居民不愿甚至无能力承担物业管理费，致使家属楼下水道堵塞、垃圾成堆。改制企业党员中生活没有保障的现状还比较严重，如

毛巾厂的张林中，改制后通过努力成了一名水电维修工，但不幸患上了直肠癌，现两口子都赋闲在家，还有一名10岁的小孩读书，生活全靠低保救济和亲戚资助。还有部分党员的职工医保没有解决，甚至在关家社区还有两名党员无房居住，经济适用住房也买不起。由于生活困难，改制企业党员精神面貌普遍不太好。

2、改制企业党员管理亟待规范

从调查表的第

1、

7、11题反映的情况看，一是企业改制后党组织生活很不正常，我处企业改制大部分在四年以前搞完，但党员移交大部分在2007年和2008年才进行，中间有几年的空白期无人过问。党员移交社区后，社区的承载能力也非常有限，社区党务工作者的素质和能力也很难适应改制企业党员数量的迅速增长，还有的社区党支部还存在认识上的偏差，认为改制企业党员进来是一个“包袱”，这些都导致改制企业党员移交后管理工作滞后。过了一次以上组织生活的仅有56.9%的党员，按时交纳党费的只有55.17%的党员，这就说明还有近一半的党员没有过上正常的组织生活。其次是改制企业党员活动无场地、无经费。很多企业在改制时本身经费就非常紧张，根本无暇顾及改制后党员的活动场地及经费问题，有的仅仅在移交时由行业主管部门拨了少量的资金（一般是200元/人），解决不了根本问题。据调查，在已实行党员移交的28个改制企业中，为党员考虑了活动场地的仅有2个，适当考虑了一点资金的有10个，还有8个既无场地，又无资金，而社区的承载能力又非常差，目前条件相对较好的扶青社区的会议室最多也只能容纳50人，改制企业党员连个开会的地方都没有，更别说有党员开展学习、文体活动的场所了。在调查中，建立党员活动室的要求占的比重比较大，达到了44.83%。硬件设施的缺失也为党员的教育管理带来很大的难度。

3、改制企业党员的思想素质教育亟待加强

改制企业党员思想呈现一种散漫和复杂的趋势，一是部分党员由于受党培养教育多年，思想素质比较过硬，党性修养很强，所以在调查中发现，关心时事政治的党员达到87.93%，其中经常关心的有44.83%，认为学习实践科学发展观活动要认真开展的占79.31%，不知道、没听说的没有，这说明企业改制党员的政治素质还是比较高的，二是企业改制党员基本上能接受组织关系转到社区的现实，有67.27%的党员认为转到社区好，有63.79%的党员愿意参加社区义工队，但也存在一些党员思想教育方面的比较严重的问题：一是党员参加“三会一课”和学习实践活动的积极性还不是很高。一部分党员习惯了以前企业的管理模式，转到社区来好象是掉价了，不太愿意接受社区党组织的管理；
有27.59%党员对转到社区管理选择了“不好说”，一部分党员要忙于生计，有的甚至长期在外，无暇顾及组织生活，还有少部分党员比较自由散漫，加之已经多年未过组织生活，意识逐渐淡漠。二是部分党员先进性不强，只要组织解决问题，不愿意向社会作贡献。在成为社区义工问题上，有10.34%的党员不愿意，18.97%的党员选择了“无所谓”，在走访和座谈中，党员谈问题多，讲奉献少，谈落实待遇多，讲发挥作用少。三是部分党员怨气多，牢骚大，甚至对组织和政府产生抵触情绪，由于相当一部分党员生活困难，就业无门，造成情绪低落、失望、埋怨。部分党员在改制过程中对原有企业管理人员或行业主管部门的意见大、矛盾突出；
短期内难以平息。有的党员不仅起不了先锋队员的作用，反而在有的时候成了矛盾的中心和焦点。

四、加强改制企业党员管理的思考

1、思想上高度重视。改制企业党员是改革的产物，发展的产物，改制企业党员由企业向社区的“回归”是社会主义计划经济向市场经济转变之后的必然结果。但这个党员群体数量大，思想复杂，情况特殊，各级党政部门要高度认识加强改制企业党员管理的极端重要性，因为改制企业党员从某种意义上讲是改制企业职工中的典型代表，他们还具备一定的号召能力和组织能力，管好了，用好了，能够起到维护大局维护稳定的正面作用，而一旦管不好，用不好，则成为引发社会矛盾甚至群体性事件的推进器。各社区党组织更要从讲大局讲团结的角度欢迎改制企业党员的“回归”，他们不是社会的“包袱”，而是社区的财富，他们不是社区的客人，而是社区的主人。在资源享有上，在经费投入上都要将改制企业党员的工作纳入重要议事日程。改制企业或行业主管部门要为改制企业党员提供条件开展活动，对目前还有留守处或资产尚未处置完毕的企业或行业主管部门要尽量考虑党员活动的要求，不能把党员移交了就象是甩了包袱，剩下的事情什么都不管了。

2、生活上多加关怀。改制企业党员首先是人，是人就有人的基本需求，有人的思想和尊严。一个衣食尚且没有保证的人要他去发挥先锋队员的作用是不够现实的，一个长期失业依靠低保救济过日子的人既影响他的生计，更有损他的尊严。所以，解决改制企业党员生活上的一些困难成了我们各级各部门的一项重要工作。

（一）加强就业培训，就业介绍，努力解决改制企业党员的就业问题。和改制孪生的是失业，失业问题是改制企业党员反映最强烈的问题，尤其是“4050”人员中，依靠个人的力量确实不好找工作。街道办事处和社区要加强这些党员的就业培训，使他们能掌握一定的技能，要发挥劳动保障部门的职能和社区劳动就业中介的作用，积极为改制企业党员提供就业信息，创造就业机会。

（二）加强困难党员的生活救济工作，要摸清底子，哪些改制企业党员是生活最困难的，在社区低保时给予适当倾斜，在医保大病救助等方面多提供服务。平时对困难党员多走访，节时多慰问，在党员中开展结对扶贫帮困活动，让他们真正感受到组织的温暖。

（三）加强改制企业党员（职工）集中居住区的社会管理，这些地方往往都是房子比较破旧，环境卫生差，社会治安比较乱，社区服务设施少的地方。看看其他地方的小区，环境优美，治安良好，功能齐全，他们的反差和失落是显而易见的，他们成了被这个社会遗忘的角落。要解决这个问题，街道办事处和社区要多帮他们想办法解决物业管理的问题，环境卫生的问题，社会治安的问题。目前，我们在几个社区组织义工队进行环境卫生清理就收到了很好的效果。

3、管理上力求创新。改制企业党员群体庞大，思想不齐，情况复杂，在管理上，既不能象对待机关事业单位党员一样严格要求，也不能象对待社区原居民党员一样一概而论，而是要根据改制企业党员的特点、需求来进行。

（一）实行分类管理，对年老多病、行走不便的党员不要求集中学习活动，由支部将相关资料送上门去；
对长期在当地工作生活的身体较好的党员实行比较严格的“三会一课”及教育管理制度；
对长期外出务工且人数比较集中的党员可在外建立流动支部，社区支部可通过邮寄资料或通过街道办事处党建网进行学习教育；
对有固定工作的不在本辖区的党员可实行组织关系的再次转移，加入工作所在单位党组织开展活动。

（二）着重平台建设。党员接转后，既要立即建立党员组织机构，更要帮助其建设好党员活动平台。在接转时就要着重提出平台建设的问题，使党员的活动有保证。接转时未能解决场地的，在项目建设时（很多改制企业资产处置后都有项目建设）向开发商提出党员活动平台建设问题。实在不行，社区居委会要主动承担责任，或者在居委会活动场地上考虑，或在社区单位实现资源共享解决。

（三）提供适量经费保障。各级财政要适当考虑改制企业党员活动经费，改制企业党员上缴的党费可采用返还的方式用于购买资料，开展活动。街道社区还可就改制企业党员活动适当的争取辖区内企业的资助。通过多渠道解决资金困难，保证改制企业党员一年有一至两次主题活动。

4、建设上激发热情。在加强改制企业党员教育管理的同时也要注重党员作用的发挥。

（一）着重提高党员的社区归属感、自豪感，让党员认识到社区是自己的家园。

（二）保证党员的政治权利，实行民主选举、民主管理、民主监督、民主决策时都将改制企业党员纳入进来，增强改制企业党员的社区主人翁意识。

（三）有意识的开展社区活动，通过社区文化活动来重建精神家园，开展社区义工活动来塑造良好形象，开展平安创建活动来凝聚党心民心。让每个改制企业党员都参与到建设平安社区、和谐社区中来，与整个社区溶为一个整体，通过一段时间的努力，使这部分党员不再打上“改制企业”的烙印，真正成为和谐社区、和谐社会建设的主力军。

改制重组企业纪检监察工作调研报告

自从党的十二届三中全会通过了《关于经济体制改革的决定》以后，企业改革随即迅速展开，并取得了一个个骄人的丰硕成果。随着企业改革的深化，许多企业进行了改制重组。这一举措使企业插上了再次腾飞的翅膀。同时，也给这些企业的纪检监察工作迎来了新的机遇和挑战。在庆祝建党八十八周年之际，笔者根据鄂国发33号文件要求，对一些改制重组企业的纪检监察工作进行了调研。现将有关情况报告如下：

一、改制重组企业纪检监察工作的主要情况

㈠领导重视，措施有力，为纪检监察工作提供了有力保证

大多数改制重组企业，本着“精干、高效、协调、合理”的原则，同步建立纪检监察组织，配备纪检监察干部，积极开展纪检监察工作。坚持把纪检监察工作作为企业党的中心工作来抓，纳入重要议事日程，作为党风廉政建设责任制考核的重点内容。党委对纪检监察工作方面的重大问题及时研究，做出决策，积极支持纪检监察部门行使职权，从人力、物力和财力上予以保证。对于重要工作，主管领导还亲自指挥和督办。实践证明，一个单位纪检监察工作的力度和成效，在很大程度上取决于该单位党政领导的重视程度。党委高度重视和积极支持，纪检监察工作就有方向、有力量、有保障。

㈡发挥优势，整合资源，形成了纪检监察工作的合力

针对经济转型期间呈现出来的违法违纪问题，许多企业坚持反腐败工作的领导体制，发挥纪委的组织协调优势，整合资源，形成工作合力。他们对内横向发挥财务、审计、保卫等部门的作用，纵向发挥本系统纪检监察队伍的整体功能；
对外加强与上级纪委和地方司法机关的沟通，争取支持，确保了纪委、监察部门顺利查办案件。有的企业建立了联合办案工作络。有的企业对单位纪检干部实行分片管理，统一调度，根据工作需要，共同办案，解决了人员力量不足的困难。

㈢围绕中心，突出重点，认真开展查办案件工作

紧紧围绕经济建设这个中心开展工作，查处违纪案件，是企业纪检监察工作的立足点和出发点。各单位坚持把“查清问题，惩治腐败，减少损失，维护稳定，促进发展”的指导思想贯穿于整个工作的全过程，把查处的重点放在经济领域中违法违纪案件和领导干部失职渎职案件，特别是严肃查处借企业重组改制和产权变更、交易过程中隐匿、侵占、转移国有资产的案件，违反“三重一大”规定、造成国有资产损失的案件等和损害国家、集体和职工利益的案件。通过查办案件，为国家和企业挽回了经济损失。

㈣讲究政策和策略，提高了纪检监察工作水平

在工作中，各单位一是注重拓宽工作视野，在发挥信访主渠道作用的同时，整合工作资源，通过内部经济审计、效能监察、干部考核、专项清理、党风廉政检查等途径，多层面多渠道发现线索，拓宽案源。有的企业建立了信访和案件线索管理络，实现了信访举报信息管理的电子化和科学化，提高了发现案件线索的时效性。有的公司抓住群众反映的重点热点问题，开展专项清理。二是精心谋划，选准突破口，因案施策。各单位正确处理查办案件与生产经营的关系。在掌握案件线索后，注重搞好案件初核工作，运用内部审计、干部考核等形式“隐蔽初核”，既争取了工作的主动，又不“打草惊蛇”，保证了生产经营活动的正常进行。三是运用证据“围城”，在取证中做到先内后外、先易后难，始终抓住抠死关键证据这个中心环节，提高了工作效率。四是用好政策和策略，做到宽严相济，区别对待，重在孤立打击极少数的腐败分

子。

㈤重视治本功能，发挥纪检监察工作在治本抓源头方面的建设性作用

许多单位十分注重发挥纪检监察工作的治本功能，结合企业实际，不断探索惩治与预防腐败的新途径。一是建立和完善了党风廉正建设责任制。二是运用典型案件，开展以案说纪、以案说法的警示教育。三是针对案件暴露的问题，堵塞漏洞，强化管理。

㈥加强队伍建设，保证了纪检监察工作的正常开展

从调研的情况来看，多数单位在纪检监察工作中，坚持以人为本，注重加强队伍建设。一是基本上建立健全纪检监察机构，并配备了相应的工作人员。有的单位，纪委书记和监事会主席由一人担任，纪检监察审计合署办公。二是加强对纪检监察工作人员的学习培训，不断提高纪检监察人员的业务素质。如采取举办案件研讨会、请司法人员讲课等方式。三是注重改善工作条件，积极为办案人员解决实际困难。一些单位注意为查案工作改善必要的工作条件，解决纪检监察工作中的具体问题。四是严格管理，严格要求，树立了纪检监察人员“可亲、可敬、可信”的良好形象。

二、纪检监察工作中存在的主要问题

㈠个别单位工作不得力，工作发展不够平衡。从调研情况看，有的新组建单位的工作仍处于起步阶段，还有待于进一步理顺；
有的存在着以效能监察工作取代纪检监察其他工作的问题，放松了查办案件等工作。有的把纪检监察部门列为一般部门，人员薪酬待遇与其他行政业务部门差距较大，挫伤了纪检监察人员的积极性。

㈡普遍存在查办案件取证难的问题。有的企业对本单位发生的案件总想大事化小、小事化了，对移送到手中的举报不能及时批办，害怕影响单位荣誉，延误了取证时机。有的知情者害怕打击报复，不愿意作证，不配合办案。在工作过程中遇到一些专业技术问题，如查询帐目、票据及银行存款、财产保全等问题，往往不能得到及时的解决。

㈢组织机构不健全，人员力量偏少。有的新组建的单位在企业重组改制后，没有设立专门的纪检监察机构，有的将纪检监察工作并入党群工作部，出现了兼职化的倾向。有的虽然设立了纪委，但没有专门的办事机构，只有纪委书记一人唱独角戏，并且还兼管其他一些工作，影响了纪检监察功能的发挥。

㈣办案条件相对落后，人员素质有待提高。随着科技发展的日新月异，一些违纪违法分子使用高科技

手段作案，而纪检部门的办案条件却相对落后，基本上是凭“一张嘴、两条腿”办案，加之人员变动快，个别企业纪检队伍老化，有的甚至把纪检监察部门当成安置年老体弱人员的场所，造成业务素质参差不齐，工作力度疲软。

三、存在上述问题的原因

产生上述问题的原因很多，但总的说来，主要有以下几个方面：

㈠认识方面的原因

一是个别单位的领导对企业纪检监察工作缺乏正确的认识，或认识不到位，是造成纪检监察工作发展不平衡的重要原因。总害怕纪委查办案件影响企业的形象，担心会给企业的经济利益带来损害；
担心会伤害班子成员的感情，影响团结。甚至担心查处案件会影响领导自身的政绩和个人的收入等等。因此，在支持纪检监察工作中，顾虑重重，优柔寡断，总害怕纪检监察部门捅出漏子。

二是企业员工及群众的认识发生错位，是造成取证难度增加的重要原因。有些职工群众认为多一事不如少一事，加上害怕遭受打击报复，因此宁肯得罪组织也不愿得罪个人，往往拒绝纪委调查，甚至出现不作证现象。特别是与违纪人沾亲带故人员，往往同纪检监察人员形成思想对立，要么知情不讲，要么敷衍搪塞。这些情况的出现，往往影响纪检监察人员取证，贻误工作。

㈡法规方面的原因

党和国家的有关法规赋予企业纪检监察人员查办案件的权力不明确，使企业查办案件缺乏法律依据，办案手段不过硬。一是《公司法》、《企业法》对国有企业的法人代表的地位、权力等方面规定的比较具体，而对纪检监察部门如何发挥纪律监督作用和如何依法执纪，则规定的比较原则，缺乏可操作性，特别是对改制企业的纪检监察组织如何设置、定编等问题也不明确。二是《中国共产党纪律检查机关案件检查工作条例》没有赋予国有企业纪检监察机构案件调查权，使企业在案件调查中缺乏依据。三是企业非党人员及与企业违纪人同案的个体私营老板，办案人员无法对他们实行“双规”和使用有关规定，导致办案难度增加。四是以前出台的《企业职工奖惩条例》已不适应变化了的新形势和新情况，其中有一些内容与《劳动法》相冲突，企业对员工许多违纪违规行为的处理，找不到相应的依据，使工作陷入被动。

㈢机构队伍方面的原因

由于企业纪检监察机构不健全，力量配备薄弱，

是不能适应工作的主要原因。一是个别企业纪检监察机构设置不健全、人员配备不到位。另有个别企业既没有设置纪检监察机构，也没专人；
还有的企业虽然目前有专门的纪检监察机构和人员，但企业改制，股票一上市，将面临被撤销的可能。二是有些企业虽然纪检监察机构是健全的，但在人员配备上存在着人员偏少、年龄偏老、文化偏低的状况，缺少适应工作需要的懂管理、懂财会、懂法律的年青专业人才。三是企业纪检监察工作人员的待遇偏低。往往造成人员进不来、留不住的现象，难以适应工作需要。

四、关于加强改制企业纪检监察工作的建议

㈠强化对纪检监察工作的责任意识

一是强化党委负责人的责任意识。建议上级主管领导在有关会议上，强调企业纪检监察工作的重要意义。使各级领导明确纪检监察工作是贯彻落实“三个代表”重要思想和科学发展观的具体体现，是全党反腐败和企业反腐倡廉工作的重要组成部分，是从严治党、从严治企，纯洁党员队伍和员工队伍的重要保证，也是维护群众合法权益、保证国有资产安全的本质要求。从而使各单位领导班子真正坚持两手抓、两手都要硬的方针，加强对纪检监察工作的领导，做到在抓好本单位中心工作的同时，抓好反腐倡廉工作，重视和支持纪检监察工作，并提供必要的条件保障，优化纪检监察工作环境。

二是强化纪检监察人员的责任意识。建议通过研讨班、会议、党内生活等途径，提高纪检监察人员的责任意识。使他们充分认识到，纪检监察工作的四项职能是党的其他部门所无法替代的。

㈡引导改制重组企业明确纪检监察工作的重点

目前个别改制重组企业纪检监察工作重点不够突出。为此，建议上级有关部门注意引导这些单位确立工作重点。一是要严肃党的政治纪律、组织纪律、经济工作纪律和群众工作纪律，对严重违反这四大纪律的，都要坚决查处。二是按照党章的规定，认真查处违纪违规案件。三是突出企业特点，严肃查处领导人员擅自决定重大事项、给国家和企业造成重大损失的案件；
查处借改组改制之机，私分、侵吞、转移国有资产的案件；
查处贪污受贿、挪用公款、失职渎职的案件和严重损害职工群众利益的案件等。

㈢推进改制重组企业纪检监察干部依纪依法办案

目前，个别单位的纪检监察机构依纪依法办案的意识还比较淡薄。为此，建议加强纪检监察干部学法用法、严格依纪依法办案的教育。一是坚持从严治党、从严治企的方针和在纪律面前人人平等的原则。二是

案件调查要严格遵循纪律法律规定的职责、权限和程序。如立案要报批，办齐相关手续；
取证不得逼供，不准动用公安侦察手段；
处理要实事求是，区别对待，宽严相宜。三是要坚持查审分离、先查后审的原则。审理部门要按照“二十四”字方针的要求，强化对案件事实和证据的审核，同时还要搞好案件的申诉复查和处分决定的落实工作。四是加强内部制约和监督。建议根据新形势下改制重组企业工作的特点，建立科学严密、制约有效的工作程序、业务流程和查办案件评价标准，实行有效的制约监督。同时指导改制重组企业建立健全办案激励机制和错案责任追究制度。

㈤督促改制重组企业建立健全工作组织协调机制

协助党委组织协调反腐败工作，是新党章赋予纪委的一项重要职责，是我们党在反腐败工作上与时俱进、积极进行体制机制制度创新的具体体现，也是反腐败斗争深入发展的客观需要。目前有的单位纪检组织囿于自身的环境，在充分发挥组织协调作用方面，既远远落后于又远远困难于地方各级纪委。为此，建议一方面重视搞好工作的组织协调。另一方面加强对改制重组企业这方面的具体指导，以发挥他们在本单位工作中的枢纽作用。一是处理好自身与党委的关系，争取党委的重视和支持。二是建立规范有序的组织协调运作模式。保证具体任务落实到位，避免推诿扯皮和重复劳动。三是突出协调解决工作中的重点难点问题，以保证各部门紧密配合，优势互补，保证工作质量，提高工作效率。总之，要通过建立完善的组织协调机制，真正把本单位的纪检监察工作资源整合起来，形成上下联手、左右协调、内外畅通的工作平台。

企业改制考察报告

武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次关于国企改制的考察活动，考察的单位是山东建工集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公司董事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力资源部、党委工作部和部分经济实体的主要负责人组成，并邀请了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往。通过实地考察，我们认为这两家企业有一个共同点：

一、经营层和员工对国企的改制达到了共识；

二、产权清晰，责权明确；

三、建立健全了激励机制和约束机制；

四、建立了规范的法人治理结构；

五、建立了和谐的外部环境；

六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方。下面谈谈山东建工集团的基本情况和改制的具体作法：

一、抓住第一次改革机遇，实行“项目法”施工，实现企业经营机制的转换和施工管理体制的彻底改革，为企业发展奠定了坚实的基础。“项目法”施工构筑了施工管理层和劳务层两层分离的企业改革与发展的基本框架，施工管理层最初组建为直属项目经理部，后扩建为项目公司，现改制为具有法人地位的子公司，由子公司直接管理按单位工程设置的项目经理部。劳务层组建劳务总公司，下设主体、装修、安装等专业公司，从而实现了企业经营机制的彻底转换。同时加强配套改革，建立了企业技术、质量、安全、文明施工、财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳务及人才、材料供应、设备租赁、资金和生活服务等五大模拟市场。并进行了用工、人事和分配制度等三项制度改革，按月度对二级单位进行跟踪考核，建立健全了企业监督检查、审计考核体系，确保了企业稳步发展，为后来建立现代企业制度奠定了坚实的基础。

二、抓住第二次改革机遇，在实行集团化经营的同时建立现代企业制度。

一九九四年山东建工集团根据企业发展状况，决定实施集团化经营战略，企业改革定位在走规模经营膨胀发展的路子。以原山东省建筑工程公司为核心企业，组建成立了山东省建设建工集团总公司。紧密层企业13家，半紧密层企业15家，松散层企业17家，为公司的发展带来新的生机和活力。由于改革成功，当年被济南市政府列入了三十家建立现代企业制度的试点单位，在下半年改制成为山东省建设建工（集团）有限责任公司。

现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部机制的各方面，主要是建立和完善以下几个方面的制度。

1、建立健全企业法人财产制度。山东建工集团按照国家的规定，对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务所进行了资产评估、产权界定，核实企业法人财产占有量，进行国有资产登记，确定企业法人财产权。使企业资产、企业资本金的股权结构均做到了产权清晰。

2、建立健全法人治理结构。山东建工集团在建立有限责任的改制过程中，始终把建立新型的领导体制放在重要地位。依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的领导管理体制。使权力机构、决策机构、审计机构和执行层既相互分离，又相互制衡，并做到责权明确，各司其职，依法依规行使职权。

3、建立健全企业财务会计制度。山东建工集团按照有关规定，建立健全了企业财务会计制度，主要是成本预测、计划、核算，企业资金管理（包括资金使用、回收、清欠）等制度，进一步完善了企业财务管理，确保了企业效益的稳步增长。这两项指标的完成是改制前十年完成总和的近20倍。山东建工集团发展如此之快，就是得益于项目法施工和企业股份制改造。

三、抓住第三次改革机遇，进行企业内部股份制改造，建立母子公司投资主体。

山东建工集团在改制的基础上，又进一步解放思想、转变观念，决定对企业内部二级非法人的经营单位进行股份制改造，建立具有独立法人资格的有限公司。到1999年底，山东建工集团完成了对十一个土建子公司和十二个专业子公司的股份制改造，从总公司到子公司都建立现代企业制度。具体做法是：

1、合理设立企业资本金和确定股权比例。

2、合理确定职工个人出资比例。

3、建立健全规范的子公司法人治理结构。

⑴设股东会。由全体出资者组成，是公司的最高权力机构，股东按照《公司法》和公司章程行使职权。

⑵设董事会。根据《公司法》规定，由子公司股东选举产生，董事会选举董事长为公司法定代表人，依法行使职权。子公司董事长和总经理分设，以明确决策层和执行层的职责，山东建工集团所有改制的子公司，均按照项目管理的要求仍作为项目管理层形成工程项目管理公司，都不带施工队伍，逐步实现与国际项目管理接轨。

⑶设监事会。由子公司的股东会选举产生，监事会选举监事会主席，依法行使职权。

4、改制子公司的领导班子建设。

山东建工集团已经改制的子公司的领导班子，由董事长兼党支部书记、总经理、总工程师、主任会计师和副总经理组成，也可兼职或交叉任职。按照项目法施工的要求，对管理人员实行动态管理。为保持领导班子的相对稳定性和维护出资人的利益，原则上三年以内主要领导不异动。

5、改制子公司的机构设置及定员定编。

改制子公司的管理机构设置四部一室，即财务部、经营管理部、技术质量部、料具供应部和综合办公室。各部室制定规范的职责范围，各职能管理人员制订严格的岗位责任制。子公司的定员人数必须坚持精干高效、一人多职、一专多能的原则，其定员人数视各子公司的施工规模而定。各子公司所属项目经理部设置和定员，视所承建的工程规模而定，实行动态管理。

6、总公司和改制子公司实行分权管理。

⑴总公司职权：

①负责组织承揽工程任务并组织投标，对中标的高大工程项目组织内部招标分配；

②负责签订工程总承包合同并负责合同管理；

③对重大投资项目行使决策权；

④对重大资产处置行使决策权；

⑤对子公司的引资、合作行使决策权；

⑥对子公司的经营管理行使监控权；

⑦对中层以上领导干部行使聘免和管理权。

⑵子公司职权：

①自行承揽任务和参与内外部投标权；

②完成年度责任目标；

③限额投资决策权；

④限额资金使用权；

⑤对本单位管理干部行使聘免和奖惩权；

⑥行使内部分配权；

⑦拒绝不合理摊派权。

四、抓住第四次改革机遇，进行企业制度创新，实施国退民进改造。

山东建工集团在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。具体作法是：他们把国有股变现退出的股份，全部转让给企业经营者、经营者群体和技术业务骨干。调整后的股权结构是，经营者持股120万元，经营者群体每人持股48～96万元。中层领导每人持股8～24万元。从而加大了企业骨干的经营风险，也进一步规范完善了企业激励机制和约束机制。

五、进行企业战略性调整，实施企业战略管理。

山东建工集团以入世为契机，以适应国内外两个市场为前提，以企业战略性调整为主线，以实施企业战略管理为宗旨，结合企业实际，不失时机的进行企业组织结构、产业结构、管理体制、经营机制和战略目标的改革调整，最大限度地提高企业的核心竞争力，进一步把企业做大做强，使企业继续保持在省市行业内部的领先地位。

1、切实搞好企业组织结构调整：

一是企业管理组织结构的调整，坚持企业管理制度创新原则，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构精干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多头管理的问题。从总公司到子公司甩掉传统的直线职能式管理模式，实行扁平化的矩阵式管理模式，突出业务系统化管理。集团总公司机关共77人，设五部一室即：市场经营管理部、企业战略管理部、工程项目管理部、财务融资管理部、质量技术监督管理部办公室等部室制管理，保留党群系统。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗员，而是突出精干高效、做到减机构，不减职能，不削弱职能，减人不减工作效率、不减岗位责任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。

二是生产组织结构的调整，就是在坚持制度创新，机制创新的前提下，进一步规范改制子公司运作，突出解决机制不活、发展不均衡的问题，对发展缓慢、施工任务少、产值效益差、无大发展前途的子公司，实行内部兼并、重组方式调整。扶持发展快的骨干子公司，切实建立优胜劣汰机制，提高总公司经营管理的集中度。

三是劳务分承包的调整，在过去众多的劳务承包单位中，经过严格的考核筛选确定了69家具有一定实力的劳务承包单位。每年对劳务承包单位进行考评，淘汰后5名，同时引进5家新的劳务承包单位，通过优胜劣汰保证劳务承包单位的素质。

2、切实搞好企业产业结构调整:

山东建工集团产业结构调整的目标是：建立公有制为主体，多种经济所有制共同发展的新体制。以创立“山东建工股份有限公司”为主体，实现投资多元化，以带动总公司多元经济的发展，形成主业三分之

二、附营三分之一，多业并举，配套能力强的大型企业集团。

一是他们允许并鼓励有能力、有实力、业绩突出的个人可以组建内部个人控股子公司，也可以买断小型子公司的经营权，实行公有民营。山东建工集团的第十一有限公司、培训有限公司和试验中心就是这种经营模式的子公司。

二是以山东省建设建工（集团）有限责任公司为主发起人，联合山东省建筑工程设计研究院、山东省建筑工程学院和山东省岩土勘查总公司等八家产学研的院企单位，共同发起创立了“山东建工股份有限公司”，实行独立核算、独立经营，自行运作上市。该公司已进入上市辅导期。

三是加快山东省建工工业园建设，使之成为上市公司的新型主导产品的生产基地。投资二千万人民币引进了速成墙生产线，7月份已经安装完毕并试车投产，成为股份有限公司的拳头产品。增加工业园中高科技园建设投入，提高工业园区招商引资力度，今年已引进五项高科技产品。

四是扩大房地产开发公司、路桥公司、预拌砼公司的经营规模，使这些专业公司成为山东建工集团的多元化经营亮点和经济效益的增长群。

3、实施企业五大创新，全面提高企业市场竞争能力。

一是企业制度创新。两级公司建立了经营者决策失误、造成损失责任追究制度，以提高经营决策者在进行重大事项决策时科学性，最大限度的减少失误。

二是企业管理创新。关键是搞好项目管理，加强项目经理部的建设。。其次是强化企业基础管理，明确职能划分，突出岗位责任到位、高效服务到位和战略管理到位。

三是经营方式创新。首先是经营者、经营者群体及经营系统人员要认真学习wto的基本规则和原则。特别要学会和运用菲迪克条款。其次要运用现代管理手段完善投标网络，实行网上信息发布，建立标书评价、分析和统一审查制度，最大限度的提高中标率。三是经营方式加快向集约型转变。正确处理产值与经济效益的关系，对规模大、垫资多、取费低的工程要进行前期评估，决定是否承接。

四是科技人才创新。科技创新的重点是以信息化带动产业化升级，加大推广应用新技术、新材料、新设备、新工艺的力度。投资2000万元建设工业园研发中心，引进5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微机开发利用，对大型新开工程全面实行微机管理和施工现场远程监控。人才创新的重点是加快培养造就一支适应入世环境的、与国际惯例接轨的高素质复合型人才队伍，以满足企业发展需要，山东建工集团现在拥有博士生5名，硕士研究生20余名，大本以上学历管理人员600人。

五是企业文化创新。创建企业品牌，树立企业形象，着力建设好企业的精神文化、物质文化和制度文化，使企业文化建设逐步向企业文化管理过渡。得益于领导集团能审时度势，正确领会和执行党的企业改革的方针政策，积极争取地方政府的支持，抓住每一次机遇，不断深化企业改革。

山东建工集团的改革，波澜壮阔。实行项目法施工是对企业经营机制和施工管理体制的破冰之举。是打响企业发展的第一炮，是全方位企业改革的突破口，是树立企业丰碑的奠基石。对企业进行股份制改造，建立现代企业制度，为企业腾飞插上了搏击长空的翅膀。企业实施战略化管理为企业持续健康发展提供了可靠保证。从山东建工集团的整个改革与发展中，我们感覚到一冶要改制、一冶建安要改制必须做好以下几个方面的工作：

1、认清形势，理清思路，提高认识，转变观念。

我们建筑行业是属于竞争性行业，是最早进入市场的行业之一。企业的经营机制、组织结构是否适应市场经济的要求，是提高企业市场竞争能力和市场占有率的重要一环。我们公司虽然也实行了改制，但改革的步子不大，仍残留着浓厚的计划经济痕迹。内部经营机制不活、组织结构不合理、企业管理不完善等与企业改革发展和市场经济要求不相适应的情况还相当严重。企业粗放经营有余，集约经营不足，产权关系不明晰，企业发展后劲不足等问题也比较突出。这些问题的存在，严重影响乃至削弱了企业整体优势，阻碍了企业发展。为此，公司领导层要深入学习党的一系列改革开放的路线、方针、政策，深入探讨市场经济的发展规律和建筑市场的前景，从而认清建筑业的形势，理清企业发展思路，提高认识，统一思想，领导班子的思想观念应由计划经济向市场经济转变，经济增长方式应从粗放型向集约型转变，我们认为领导班子解放思想、转变观念，提高认识、理清思路是企业改革改制的首要条件。

2、必须建立规范的法人治理结构。

十五届四中全会指出：“公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。”

山东建工集团改革的成功经验已证明在进行股份制改造中，通过经营者持大股、管理业务骨干多持股，不仅实现了投资主体多元化、股权结构多元化，而且是建立有效制衡法人治理结构的基本前提，由于股东会、董事会和监事会组成人员代表不同的所有者利益，所以才能形成相互约束、有效制衡的法人治理结构，才能保证对企业经营决策的正确性，最大限度地减少决策失误。

3、必须建立行之有效的风险机制。

实践证明，经营者持大股、技术业务骨干多持股明显优于人人持股。特别是经营者持大股是确保股份制改造成功的重要保证，只有经营者持大股才能形成较强的风险机制，才能充分发挥经营者的创造力。经营者出资越多，思想压力越大，压力越大，工作动力越大，工作积极性和主观能动性就越高，其智慧和潜能更能淋漓尽致的发挥。技术业务骨干多持股，能促进他们关心企业发展，增强企业的凝聚力。通过经营者持大股、技术业务骨干多持股，较好的把职工切身利益与企业命运紧密联系在一起，形成了以资产为核心的有效激励约束机制。

4、必须统一全体员工的思想认识，加强企业凝聚力。

5、必须发挥党组织的政治核心作用，加强和改善党的领导是加快国有企业改革和发展的根本保证。

总之，党的十五届四中和五中全会，为国有企业改革和发展进一步指明了方向，只要我们进一步解放思想、抓住机遇、转变观念，勇于改革，以敢闯、敢试、敢干的胆略进行制度创新，就能开拓企业发展的新篇章。

二oo二年十月

企业调研报告

--省乡镇集体企业改制调查报告(2)_调查研究

体制改革调研报告

国企改革调研报告

工业企业调研报告

推荐访问:改制 调研报告 企业