如何提高地市级烟草商业企业竞争能力
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为适应WTO的游戏规则，应对《烟草控制框架公约》相关的禁烟呼声，国家局以“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”作为行业主要任务。个人理解就是，烟草工业搞联合成组，创造名优品牌；
烟草商业搞网络建设，实现低成本高效益。并且借工商分设之际，对各级烟草商业资格进行再定位，即国家总公司主要职能是决策，省级公司主抓管理，工业企业和地市级公司为生产经营主体。取消县级公司法人资格，减少管理层次，优化资源配置，降低运营成本，真正实现由传统商业向现代流通转变。
放眼全国烟草商业，网络建设如火如荼，标准化体系遍地开花，目标都是一个，在现有的专卖体制下，如何获得效益最大化，为国家财政积累做出更大贡献。
笔者以为，下列六个方面有益于地市级烟草商业企业提升竞争能力：
一是扎实细致，深入持久地开展网建工作。为了确保烟草行业对国家税收贡献稳定增长，巩固卷烟零售终端、服务国内消费者、有效抵御国外烟草竞争，国家局提出“一要规范、二要改革、三要创新”的战略部署，并且提出网络建设要求，以“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”为统一业务模式，各地结合实际，创造性地提出“网络采购”、“零售加盟”等新的业务模式。当前，各种业务模式都已经不同程度地在业内展开。但是，工作的细致度、持久度还显得欠缺，当务之急是进一步做好“回头看”和“温故而知新”工作，在细节上下足功夫，把发展真正建立在可靠的市场基础和扎实的工作基础上。这样才能使网建发挥出真正的效益、最大的效益。
二是积极建立新型的工商关系。国家局从战略的高度要求建立以“互动、互信、互赢”为指导思想的新型工商关系，是基于行业全面、协调、可持续发展来考虑的，是烟草商业企业落实科学发展观的具体体现。商业企业为工业企业特别是“百牌号”生产企业营造公平、良好的市场环境和空间，做到市场资源共享，市场准入无障碍，卷烟品牌共同培育，让“三个满意”中主体之一——工业企业满意。为了服务好工业企业，我们烟草商业企业要有正确的思想认识，手中掌控的唯一的分销渠道权力是由专卖制度赋予的。在现有的市场环境下，专卖体制是否适应现代流通，笔者不作探讨，不过大连烟草的“春天服务”；
北京烟草“服务别人就是服务自己，提高效率就是提高效益”；
安徽烟草主要领导赵洪顺的“工商分设是内部分工，是互相依存，互相促进的统一的有机整体”，对业界同仁启迪还是有点。当然，多数商业企业，大到世界知名的“沃尔玛”，小到身边的普通的便利店，为了增加自身利益，在千方百计地向上游工业索取，在那个环境、那种流通体制下也许是可行的，但这在烟草业是可怕的、不可行的。
三是运用好“品牌”这张牌。笔者以为，品牌包括两个方面。首先是打造自己的流通品牌，那到底是什么呢？是“卖烟的主”？而且还是“专卖”的！这肯定不是商业企业所想要看到的。最高境界是，要像顾客看到“中石油”、“沃尔玛”、“肯德基”等，就联想到“质量”、“诚信”、“服务”、“效率”。我们必须打造自己的坚实的网络流通渠道，并且创造出品牌形象，提升竞争实力。
其次是精心梳理、培育适合自己的卷烟品牌。国家局提出的卷烟产品百牌号战略，决定用2-3年的时间，将卷烟产品生产和销售牌号（四、五类除外）压缩到（四、五类除外）100个左右，此举旨在引导培育重点品牌，提高品牌集中度。那么作为烟草商业企业就要严格按照国家局于9月上旬制定并公布的《卷烟产品百牌号目录》，那时所有卷烟必须从中选择调拨、销售。目前则要求我们精心梳理、整合，在百牌号中（36种名优烟）选择适合自己经营的适销品牌，未雨绸缪，避免工商关系协调难度加大。
四是严格控制运营成本。运营成本包括物流成本、人力成本、管理成本。首先，物流成本是烟草商业企业运行的最大成本，控制物流成本指在不影响配送效率的前提下，通过不断改进物流管理，完善物流技术，引进物流人才来降低物流成本。具体做法一是按照“大物流、大配送”的要求，建立具有相当存储量和适应性的跨行政区域的配送中心，产生规模效益。二是建立物流信息集成、调度、处理等电子商务系统，把握平均时间和平均成本，提升供应链整体实力。三是积极开展零售加盟连锁，通过直接掌控，宣传品牌，提升形象，服务消费者。
其次，控制人力成本决不是说要极力压低员工工资、福利待遇，而是通过优化人力资源，凝心聚力，激发其认同感、归属感和责任感，让员工发挥出最大的潜力和创造力，真正使“人力资源是第一资源”。
再次，管理（倾向于行政方面）成本控制方面，积极探索企业管理的新思路、新方法，贯彻IS09000质量管理体系，推行标准化、科学化、程序化管理，建立内部控制体系和绩效考核制度，通过信息化手段，实施预算管理，实现统一核算，加强财务、审计、纪检、督察力度。推动管理水平层次上升的同时，切实降低管理成本。
五是提升服务营销水平。“顾客之事无小事”、“服务成就价值”，“服务竞争是市场竞争的主要手段”，“要将专卖管理向服务营销转变”……是不同行业的共同的认识，为此要以市场为导向，以客户为中心，树立服务理念，将服务营销贯穿于工作过程中，提高零售户的满意度、忠诚度、依存度。
可以通过实施分类管理，制定个性化、差异化的服务标准，满足不同需求。加强与零售户沟通和情感交流，听取零售户的意见和建议，以便及时调整策略，客户满意度调查开展。加大客户经理、电访员、送货员培训力度，提高一线员工工作质量和服务水平，为顾客“多做一点”。
“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”不光是烟草行业网建业务模式，连同明码标价、连锁加盟、合理组织货源、帮助零售户理财都是服务营销的具体做法。
六是培育富有特色的烟草文化。富有特色的企业文化是凝聚力、创造力、生产力，也是竞争力。企业文化具有独特性、惟一性和不可复制性。麦当劳入乡随俗的“融入式”快餐文化，摩托罗拉“组织严密、高效率和主动进取”文化，海尔的《海尔企业文化手册》，大连烟草“让我们共同成长”，都只是可借鉴但不能照搬的。“诚信厚德、勤奋崇智、共创共享”是中国烟草共有的企业文化，每一家地市级烟草商业企业还可以去诠释、去演绎更符合自身的企业文化。笔者以为，办公环境、饮食居所、培训机会、搭建人尽其材的舞台、领导员工之间相互尊重等等都是唱好企业文化大戏不可或缺的道具。
烟草商业搞网络建设，实现低成本高效益。并且借工商分设之际，对各级烟草商业资格进行再定位，即国家总公司主要职能是决策，省级公司主抓管理，工业企业和地市级公司为生产经营主体。取消县级公司法人资格，减少管理层次，优化资源配置，降低运营成本，真正实现由传统商业向现代流通转变。
放眼全国烟草商业，网络建设如火如荼，标准化体系遍地开花，目标都是一个，在现有的专卖体制下，如何获得效益最大化，为国家财政积累做出更大贡献。
笔者以为，下列六个方面有益于地市级烟草商业企业提升竞争能力：
一是扎实细致，深入持久地开展网建工作。为了确保烟草行业对国家税收贡献稳定增长，巩固卷烟零售终端、服务国内消费者、有效抵御国外烟草竞争，国家局提出“一要规范、二要改革、三要创新”的战略部署，并且提出网络建设要求，以“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”为统一业务模式，各地结合实际，创造性地提出“网络采购”、“零售加盟”等新的业务模式。当前，各种业务模式都已经不同程度地在业内展开。但是，工作的细致度、持久度还显得欠缺，当务之急是进一步做好“回头看”和“温故而知新”工作，在细节上下足功夫，把发展真正建立在可靠的市场基础和扎实的工作基础上。这样才能使网建发挥出真正的效益、最大的效益。
二是积极建立新型的工商关系。国家局从战略的高度要求建立以“互动、互信、互赢”为指导思想的新型工商关系，是基于行业全面、协调、可持续发展来考虑的，是烟草商业企业落实科学发展观的具体体现。商业企业为工业企业特别是“百牌号”生产企业营造公平、良好的市场环境和空间，做到市场资源共享，市场准入无障碍，卷烟品牌共同培育，让“三个满意”中主体之一——工业企业满意。为了服务好工业企业，我们烟草商业企业要有正确的思想认识，手中掌控的唯一的分销渠道权力是由专卖制度赋予的。在现有的市场环境下，专卖体制是否适应现代流通，笔者不作探讨，不过大连烟草的“春天服务”；
北京烟草“服务别人就是服务自己，提高效率就是提高效益”；
安徽烟草主要领导赵洪顺的“工商分设是内部分工，是互相依存，互相促进的统一的有机整体”，对业界同仁启迪还是有点。当然，多数商业企业，大到世界知名的“沃尔玛”，小到身边的普通的便利店，为了增加自身利益，在千方百计地向上游工业索取，在那个环境、那种流通体制下也许是可行的，但这在烟草业是可怕的、不可行的。
三是运用好“品牌”这张牌。笔者以为，品牌包括两个方面。首先是打造自己的流通品牌，那到底是什么呢？是“卖烟的主”？而且还是“专卖”的！这肯定不是商业企业所想要看到的。最高境界是，要像顾客看到“中石油”、“沃尔玛”、“肯德基”等，就联想到“质量”、“诚信”、“服务”、“效率”。我们必须打造自己的坚实的网络流通渠道，并且创造出品牌形象，提升竞争实力。
其次是精心梳理、培育适合自己的卷烟品牌。国家局提出的卷烟产品百牌号战略，决定用2-3年的时间，将卷烟产品生产和销售牌号（四、五类除外）压缩到（四、五类除外）100个左右，此举旨在引导培育重点品牌，提高品牌集中度。那么作为烟草商业企业就要严格按照国家局于9月上旬制定并公布的《卷烟产品百牌号目录》，那时所有卷烟必须从中选择调拨、销售。目前则要求我们精心梳理、整合，在百牌号中（36种名优烟）选择适合自己经营的适销品牌，未雨绸缪，避免工商关系协调难度加大。
四是严格控制运营成本。运营成本包括物流成本、人力成本、管理成本。首先，物流成本是烟草商业企业运行的最大成本，控制物流成本指在不影响配送效率的前提下，通过不断改进物流管理，完善物流技术，引进物流人才来降低物流成本。具体做法一是按照“大物流、大配送”的要求，建立具有相当存储量和适应性的跨行政区域的配送中心，产生规模效益。二是建立物流信息集成、调度、处理等电子商务系统，把握平均时间和平均成本，提升供应链整体实力。三是积极开展零售加盟连锁，通过直接掌控，宣传品牌，提升形象，服务消费者。
其次，控制人力成本决不是说要极力压低员工工资、福利待遇，而是通过优化人力资源，凝心聚力，激发其认同感、归属感和责任感，让员工发挥出最大的潜力和创造力，真正使“人力资源是第一资源”。
再次，管理（倾向于行政方面）成本控制方面，积极探索企业管理的新思路、新方法，贯彻IS09000质量管理体系，推行标准化、科学化、程序化管理，建立内部控制体系和绩效考核制度，通过信息化手段，实施预算管理，实现统一核算，加强财务、审计、纪检、督察力度。推动管理水平层次上升的同时，切实降低管理成本。
五是提升服务营销水平。“顾客之事无小事”、“服务成就价值”，“服务竞争是市场竞争的主要手段”，“要将专卖管理向服务营销转变”……是不同行业的共同的认识，为此要以市场为导向，以客户为中心，树立服务理念，将服务营销贯穿于工作过程中，提高零售户的满意度、忠诚度、依存度。
可以通过实施分类管理，制定个性化、差异化的服务标准，满足不同需求。加强与零售户沟通和情感交流，听取零售户的意见和建议，以便及时调整策略，客户满意度调查开展。加大客户经理、电访员、送货员培训力度，提高一线员工工作质量和服务水平，为顾客“多做一点”。
“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”不光是烟草行业网建业务模式，连同明码标价、连锁加盟、合理组织货源、帮助零售户理财都是服务营销的具体做法。
六是培育富有特色的烟草文化。富有特色的企业文化是凝聚力、创造力、生产力，也是竞争力。企业文化具有独特性、惟一性和不可复制性。麦当劳入乡随俗的“融入式”快餐文化，摩托罗拉“组织严密、高效率和主动进取”文化，海尔的《海尔企业文化手册》，大连烟草“让我们共同成长”，都只是可借鉴但不能照搬的。“诚信厚德、勤奋崇智、共创共享”是中国烟草共有的企业文化，每一家地市级烟草商业企业还可以去诠释、去演绎更符合自身的企业文化。笔者以为，办公环境、饮食居所、培训机会、搭建人尽其材的舞台、领导员工之间相互尊重等等都是唱好企业文化大戏不可或缺的道具。
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