新医改视角下医院全面预算管理优化研究

张晓艳

摘 要：新医改相关政策的出台，以及医院精细化管理能力与水平的提升，推动了我国医院全面预算管理体系的构建与完善。本文首先对医院的全面预算管理进行分析，探析其存在的不足，然后提出针对性的医院全面预算管理优化建议，通过全面预算管理，提高医院在新医改背景下的经济效益及运营效率。

关键词：新医改;医院;全面预算管理

一、引言

随着我国对医疗事业的重视程度不断提高，医院管理也要从粗放管理转变为精细化管理，提高自身的质量与效益，同时医院应关注管理会计工作职能与作用的发挥，积极推动医院传统财务转型，促进医院财务管理工作高效有序开展。

二、医院全面预算管理中存在的不足

虽然医院经过多年的改革，全面预算管理工作已经在大多数医院实施，全面预算管理制度体系也在不断构建，但在实际操作过程中，医院全面预算管理工作仍然存在较大的漏洞，部分医院在全面预算管理工作的某些环节仍有不规范的现象。具体如下。

（一）预算编制能力较弱，预算与实际存在偏差

一些医院在制定年度预算时，其预算数据与医院的战略规划有所偏差，年度预算和医院规划缺少一定的衔接;预算管理委员会等组织在审核预算编制时过于形式化;预算归口不明确，缺少完整性以及全面性;预算与财务会计科目责任部门的对应上存在偏差，很多医院的归口部门负责业务事项的预算计划，在与财务部门对接工作时，尤其是实施汇总预算时，要经过多方面转换，无法快速完全转化，导致预算科目出现预估数，无法找到相应的归口部门;预算编制方法不完善，大多只涉及医务处、办公室等职能部门，未深入临床等各科室;预算信息化举措方式过于薄弱，对相关数据信息的分析汇总效率低下;预算审核下达效率不高，往往到四月才能分解下达各部门预算审核情况，造成一季度的预算使用情况处于无计划状态。

（二）预算执行效率低下

医院缺少对医院整合战略规范的评价体系与优化制度，未构建一致的预算执行分析制度，财务分析由财务部门负责，医务数据信息由医务室承担，二者之间数据相对独立，衔接容易出现偏差;其次，医院的预算分析只是简单的数据呈现，过于表面化，没有深入科室业务层面展开分析;再者，预算科目和业务之间存在差异，影响了财务分析结果对业务改善方面的指导效果;最后，职能归口部门虽然能够把握预算差异，但由于缺少相关的预算执行分析机制，在最后的预算跟踪控制环节上会花费大量的人力物力进行跟踪控制。

（三）缺乏预算考核评价制度

一方面，一些医院没有建立对职能归口部门的预算考核评价制度，缺少针对临床医技科室预算考核的具体指标，对成本费用的绩效权重设置过低;另一方面，医院对上级主管部门设置的绩效考核指标没有具体分解，执行模糊，从而导致各科室考核指标不明确。

三、存在不足的原因探析

目前，我国医院的管理者大多是医疗专业出身，对医院经济管理并不是十分擅长。据了解，我国医院院长及副院長拥有管理学专业背景的仅占11.98%，大部分医院管理者以服务病人为管理宗旨，专注于提升临床医技，注重医学教研，从而忽视了内部精细化管理和全面预算管理。其次，一些医院管理者认为全面预算管理容易给临床医技科室添麻烦、计划预算影响科室信息等，从而导致全面预算管理流于形式，没有真正落实到位。同时，还有一些医院缺乏全面预算管理战略思维，只关心政府对医院的投入。此外，随着我国经济发展和医疗业务的增长，不少医院实现了收支结余，从而对预算管理更加忽视。

四、医院全面预算管理优化

措施

（一）提高预算编制能力

首先，医院在进行预算编制时，要根据医院战略规划，合理分析医院当前的运营环境，把预算编制与医院发展规划相衔接。科学利用SWOT分析法来对医院资源进行合理分配，把握医院发展的重点方向。其次，医院预算管理委员会对预算编制的把控要持续加强，各预算归口部门要把握各预算执行部门的相关需求，并通过专家委员会对预算需求进行论证。同时，医院财务部门要科学利用编制方法，严格按照两上两下规定与要求进行审核，从而保证医院预算平衡，并保证各部门的年初预算

适用。

（二）加大预算执行力度

首先，建议健全预算会议定期召开制度，医院预算管理委员会负责召开预算管理会议，详细了解各部门实际预算执行情况，并对各部门的预算执行情况进行分析，当遇到问题时，要查明问题原因并解决。其次，要把业务财务数据的分析口径统一起来，并结合医院内部情况，建立一套统一的预算执行机制。最后，医院财务部门和医务部门要加强交流，针对当前医疗业务结构和病种手术难度，对现有的业务结构进行优化，并共同制定出一套合理的资源配置方案，从而保证预算有效执行。

（三）建立健全科学的预算评价

机制

医院在建立预算评价机制时，可以根据上级主管部门对医院绩效的考核指标来制定。把上级主管部门的指标分解到不同部门，对职能归口部门和临床医技科室的预算考核指标要实事求是，并设置合理的权重。尤其是在医疗业务量、药耗占比、成本费用、均次费用等方面。缩短评价周期，可以每季度开展一次评价对话，制定相应的奖惩措施，从而发挥激励的促进作用。同时，医院上级主管部门应积极落实相关政策，如允许医疗机构突破现有事业单位工资水平，允许医疗机构服务收入扣除成本并提出各项基金后的结余资金用于人员奖励。通过这种措施，有效调动医院工作人员的工作积极性，促进预算管理的全面落实，保证医院在市场经营中实现可持续

发展。

（四）利用预算管理信息化平台，提高预算管理工作质量

随着信息技术的不断发展，各类机构、单位使用信息系统能极大提高工作效率和工作质量。对医院预算管理工作而言同样如此。因此，医院要根据自身业务和内部情况，做好全面预算管理的顶层设计，按照业财融合思维，将预算管理与HRP系统进行衔接，如信息系统可以把“会计科目—经济业务—归口部门”等流程吸收进来，实现线上对关键数据进行控制，对编制、审批、执行、监督、评价等环节进行管理，从而极大提高医院全面预算管理工作效率及质量，使全面预算管理能对医院全体员工起到约束和激励作用。

参考文献

[1]刘丽聪.浅谈医改背景下公立医院的预算管理[J].财经界（学术版），2020（20）：53-54.

[2]牛慎守.如何做好医院全面预算管理工作探讨[J].纳税，2019，13（29）：279.

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